世界不斷在變，一家公司究竟會被顛覆後消失無蹤，或是擴張成為打造未來市場的龍頭？「閃電擴張」將是關鍵戰略。
職場社群網站LinkedIn創辦人霍夫曼（Reid Hoffman）被譽為「矽谷人脈之王」；而閃電擴張的概念，正是源自他在史丹佛大學開設的人氣課程。（延伸閱讀：史丹佛商學院震撼課程 開啟閃電擴張前，先評估這些事！）
所謂的閃電擴張，是一種策略和一套技巧，用以幫助企業在不確定的環境下驅動和管理，並以企業的高速成長為優先考量，而非高效率運作。換句話說，「閃電擴張」是個加速器，可以讓企業飛速成長，率先取得規模化優勢後，就能「贏者全拿」。
霍夫曼將課程集結成新書《閃電擴張》，剖析當前全球最大科技公司的成長過程，並歸納出他們的閃電策略。但並非每一家新創公司都可以成功地閃電擴張，或應該這麼做。展開閃電擴張的時機是否成熟，仍需要考慮幾個關鍵因素。
以下是本書內容摘要：
要獲得巨大成功，須搶在對手前找到充滿潛力的新商機。你要能看出機會的潛在市場規模與可能的毛利率，且確定還沒有強勢業者察覺到其龐大的潛在價值。通常巨大新商機之所以出現，多是因為技術創新而創造了新市場或打亂了既有平衡。
YouTube前任副總裁莫洛塔（Shishir Mehrotra）曾在閃電擴張課堂說明技術變革如何為YouTube創造可供開發的龐大新商機：為何說YouTube出現在對的時間？因為網路頻寬終於大到可以串流影片，手機、相機讓任何人都能攝影，而投資環境也容許一場資本密集的豪賭。
不過如果新機會的毛利很低，市場規模就必須更大，才算得上是巨大的機會。你必須知道追逐的獎賞其最後的規模值得投入。因為閃電擴張的代價很高，若冒險承受痛苦只為追求微小的商機根本不值得。（延伸閱讀：Under Armour執行長懺悔錄：我們擴張太快，導致失焦）
主動出擊，搶奪規模化優勢
閃電擴張最常見的主動出擊原因是為了達到關鍵數量，並藉此獲得持久的競爭優勢。有時單純是為了達到規模經濟，比如亞馬遜或沃爾瑪，但更常是因為關鍵數量會觸發網絡效應，如Uber或Airbnb。
若已有公司率先取得規模化優勢，再發動閃電擴張就不太可能成功。例如亞馬遜與Yahoo都曾試圖正面挑戰eBay的拍賣事業，然而eBay買賣雙邊市場所形成的網絡效應早已讓它率先取得規模化優勢，且強大到無法攻克。相反的，當亞馬遜開始銷售實體音樂碟片專輯，很快就擊潰了既有市場領導者CDNow，因為當時該市場尚未建立網絡效應。
不過，千萬不要把達到關鍵數量和取得先進者優勢（first-mover advantage）混為一談。率先進入市場也許可贏得具有遠景的讚譽，但若未在對手之前取得規模化優勢，依然沒有意義。然而，也有可能率先擴大了規模，卻沒有取得任何優勢。
如果無法找到任何網絡效應或鎖定顧客，規模化的好處可能亦不值得發動閃電擴張。例如既有餐廳的外送服務就不太可能創造長久競爭優勢，也就不值得展開代價高昂的閃電擴張攻勢。
Airbnb的閃電擴張與勝利
除了主動出擊，發動閃電擴張最常見的理由便是競爭者的威脅。即使無競爭者，你或許還是會率先擴張規模，並攀越不同的學習曲線；但也可能寧可選擇風險較低的快速擴張，而非閃電擴張。（延伸閱讀：讓世界級企業勝出的４種商業模式）
故行動前先問自己：「有人能在我之前實現這個好機會嗎？」如果答案是肯定的，就該快速行動。快速擴張雖可能失敗，但較不冒險。當市場與環境競爭愈激烈，就該愈快速採取行動，即使將來可能要面對更高的潛在競爭風險。
2011年春天，Airbnb共同創辦人暨執行長切斯基（Brian Chesky）事業正起飛，卻面臨競爭者Wimdu，這家由德國桑威爾兄弟創辦的歐洲山寨版Airbnb也正快速成長。他們被迫面對艱難抉擇：留在舊金山繼續運作，但冒著被Wimdu徹底擊潰的風險，或展開閃電擴張贏得這一戰？如今回頭看，切斯基坦言，市場競爭迫使他出招，但最後帶來了好結果；而類似Airbnb與Wimdu的競爭故事也在網絡化時代中愈來愈常見。（責任編輯：陳郁雁）
閃電擴張：領先企業如何聰明冒險，解開從1到10億快速成長的祕密
作者：雷德．霍夫曼、克里斯．葉
譯者：胡宗香
出版社：《天下雜誌》出版
出版日期：2019年7月17日
聚焦產業新知、管理心法，企業轉型再成長的必備讀物
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