一輩子只做過兩個工作　他如何從小秘書變電動車齒輪大王？

企業家縱橫商場不是你死就是我活，一個好好先生、「濫好人」如何成功？還是沈國榮是一個精於計算、不爭而爭的人？

跟馬英九、吳東明是同班同學

沈國榮的人生前半場很奇特，出生在雲林斗南的上班族家庭。

他很會念書，考上了台北建國中學，跟前總統馬英九、新光集團吳東明成了同班同學。也因為跟吳東明的這層關係，沈國榮建中畢業後考上中興大學、留學澳洲，回國之後，吳東明推薦他去當新光集團創辦人吳火獅的秘書。

吳火獅是戰後台灣第一代的創業家，從穿梭迪化街布莊的學徒做起，創立了新光集團，跨足紡織、建設、百貨、瓦斯、保險。

沈國榮在傳奇企業家身邊，一待就是14年。

能跟在大老闆身邊，很多人是趨炎附勢，滾出人脈與資源，沈國榮卻是以吳火獅為師，不斷地學，直到吳火獅突然因為心臟病過世，沈國榮才很遺憾地離開新光，覺得吳火獅死得早、自己學太少。

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新光集團創辦人吳火獅，是台灣傳奇企業家，沈國榮跟在他身邊長達14年。（圖片來源：天下資料）

提14年包包，學到3件事

問從吳火獅身上學到什麼？沈國榮說，「我幫吳火獅提了十四年的包包，學到了三個：管理、判斷、預測。」

在提包包的貼身秘書眼中，頂尖的創業家喜歡鬥智，刀光劍影都在無形之中，你死我活的戲碼不會檯面化。

沈國榮說，「每次在他的車上，吳火獅喜歡去預測今天開的會，哪些人會講什麼話，我們要怎麼樣回應，然後這場會議會談出哪些內容來。」

日久知人心。如果要猜自家專業經理人、幹部的話並不難，偏偏跟吳火獅開會的人並不是普通人，而是有如華山論劍般的「神級」人物，包括台塑集團創辦人王永慶、亞世集團創辦人鄭周敏，以及以精明、長袖善舞著稱的迪化街布商，還有政府高官、權貴。

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吳火獅不只是猜，事後還去追蹤、統計每次預測、判斷的準確率達到多少，一次比一次要準，「原來頂尖的武林高手過招，還沒有出招就在思索對手會出什麼招，自己該出什麼招，」沈國榮說。

時間久了，不僅學到了吳火獅的思惟模式，也學這些最強創業家的做人、做事。

沈國榮以台灣那時代最頂尖的創業家為師，用在企業經營上，和大傳動事業部副總經理孫承志說，老闆要求很嚴，每天所有數字都要掌握得清清楚楚，而且連競爭對手的底細也要摸清楚。

1986年，吳火獅因為突然心臟病發過世，沈國榮離開了新光集團，1988年接手了和大，把從吳火獅料敵機先的本領用在企業經營。

處事圓融，不爭而爭

沈國榮說，有一次跟汽車大廠客戶開會，對方一開頭就說，「加拿大的麥格納（Magna）比你便宜20％。」

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沈國榮事先就摸清了麥格納底細，不急不徐地說，「不能說Magna總部在加拿大，就用加拿大生產成本來計算，其實這產品是在海外工廠做的，當地工資、匯率、鋼價多少，一比較下來，其實是比和大貴1％。」
精準掌握情資，但沈國榮並沒有讓客戶沒台階下，因為他知道客戶內心想說的是：「我其實還是想跟和大買，但希望和大降價。」所以和大降了12％，來滿足客戶的期待。

平均一個月就跟沈國榮吃一次飯的主新德科技總經理朱益成說，「沈國榮除了處事圓融，會精準分析局勢、趨勢，最愛聽他的分析。」

處世圓融聽起來很抽象，但吳火獅這些高手就是這樣過招的。

沈國榮說，「有些會議必須面臨做強勢結論或軟性的結論，我曾建議老闆（吳火獅），多少也要做一點結論，但吳火獅卻給我一句話，沒有結論也許就是最好的結論。」

原來高手過招，是不爭而爭。

向吳火獅、王永慶學做人處事

應用這招在商場，很多人以為沈國榮不爭、不吵，其實每次開會前，沈國榮會找時間讓自己空白冷靜一下，預測下午的董事會，有哪些董事會問有哪些問題，想出一個大家能接受理由，排除董事們會反駁不接受的理由，壓根就不拿出來談。

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舉例來說，今年農曆年當月的業績衰退了，如果跟董事們解釋是因為過年多休了兩天假導致營業額減少，就會引起爭吵，質疑公司也沒有限制不能年假加班，也不沒有限制你去叫派遣工，怎麼會這樣做這樣決策，讓業績減少？

反之，如果解釋是因為台幣與物價上漲，這是無法抗力的大環境因素，那誰也無法反對，提出來就會被接受。

所以吳火獅這些頂尖創業家，不會爭得面紅耳赤，刻意做沒有結論的結論是一種智慧。

沈國榮說，「會議上拿出會有爭執性的議題、理由，反而會折損自己的思惟和權威性。」會吵的小孩有糖吃，反過來，愛吵的人就像個小孩，「不吵卻能贏」才是真本事。  

所以外界看沈國榮是好好先生，不爭不吵，其實是學吳火獅、王永慶交手不亮招，腦海中早已過招無數，進退有據。

硬挺到底，撥雲見日

然而，當一個成功企業家還必須有一個能耐。朱益成說，沈國榮很堅強，當年金融海嘯時，大家都受難，有些人就跑掉了，但沈國榮硬挺上下游供應商一起走過來。

幾乎每十年，和大就轉型一次，過程充滿曲折、坎坷，但營收與獲利都跟著倍增。

1996年，眼看著中國大陸崛起，機車市場一片看好，沈國榮前進中國順便轉型，把和大原本的機車零組件移往中國大陸生產，台灣則轉型做汽車零組件，跨海佈局變成中國做二輪、台灣轉做四輪的，夢想是美好的，現實是殘酷的。

沈國榮語氣平氣和卻又充滿無奈，到中國大陸設廠一開始很美好，生意很好、訂單很多，到後來才發覺中國大陸做生意要賒帳，做人民幣五千萬的生意只給五百萬，其他等下一次出現再結清。

結果愈欠愈多，就鬧出笑話來，被壓了兩、三年，不得不去要求對方結帳，竟然以機車抵帳，要和大自己去倉庫搬機車，一輛一萬，不僅自己出搬運費、還要去賣機車，最後還必須折讓賣掉，能拿回的金額只有原來的45％。

但沈國榮沒有跟中國廠商撕破臉，只能縮小規模，但台灣部份卻碰到了汽車市場並沒有這麼容易打入，國際汽車廠的認證曠日廢時，沈國榮選擇硬挺到底，足足等了兩年才拿到汽車零件的訂單。（延伸閱讀：練兵五年 和大抓住通用關鍵訂單）

這兩年，沈國榮拚命參展，不僅參加國內外汽車零件展，甚至於連汽車整車展也去參加，別人擺了一輛輛汽車展出，沈國榮在旁邊擺零件，「這樣也是展啊，多拿幾張名片，終究會有訂單，」沈國榮說。

所以當金融海嘯來臨，大客戶通用汽車破產重整，和大陷入愁雲慘霧，沈國榮還是撐到底。

特斯拉找上門的時候，很多人嫌這家矽谷新創公司的訂單太少，但沈國榮十件也接、二十件也接，就是為了讓員工、幹部，上下游供應商都有事情做。

最後終於等到了柳暗花明的時刻，汽車產業回復了，特斯拉更成了世界電動車產業的領頭羊，而和大成了核心供應商。

從秘書變成全球電動車減速齒輪大王，沈國榮傳奇故事背後，印證了一句名言，人不僅要從書本得到知識，還要懂得以人為師，不要好為人師，懂得不斷學習的人，才是無敵的。（責任編輯：洪家寧）

沈國榮小檔案

• 現職：和大、高鋒董事長、國策顧問
• 出生：1949年
• 學歷：建中、中興大學管理系、雪梨大學企管碩士
• 經歷：新光集團創辦人吳火獅秘書