問：你們當年在文化大學的山地服務隊相識，聽說陳董事長還是甄選許副總的主考官。回想第一次認識對方，印象最深刻的是什麼？
許華玲：當時山地服務隊只有大約20位成員，除了服務熱忱，也希望成員有才華、才藝，所以需要甄選。我是有才藝的那一組，他是輔導長，也是我的主考官。
陳清港是一個很理性、稍微嚴謹、非常負責任的人；我剛好相反，個性比較感性、熱情、開懷。我們就像奇數和偶數，特質不一樣，但理念、方向是一致的，也能欣賞彼此的不同。
不過，當時我最不喜歡跟他分在同一組，去山上做家庭訪問，我喜歡一路唱歌、喝飲料，他就會提醒，既然是去服務，就要舉止端莊好好服務，不能一邊走一邊唱歌。你看，兩個人的差距真的很大！
陳清港：我們的個性確實差很多。她比較親切，跟人沒有距離，很多人覺得我比較嚴肅，但當兩個人要做同一件事情，這種不同反而能產生互補的效果。
問：董事長在王安電腦工作11年，從研發工程師做到國際行銷主管，也親眼看見一家科技巨擘的起落。1993年決定創業時，為什麼堅持要做自己的品牌？
陳清港：我在王安電腦11年，做過研發工程師，也主持過重要研發專案，最後三年擔任國際行銷處處長，要到海外尋找直接客戶，從工程師轉換成國際行銷處的處長，對我來說是很大的挑戰，公司希望我扮演不同角色，而我的個性比較不會讓人家失望，就想試試看。
回過頭來，為什麼還是要做品牌，因為做過不同工作，我很清楚看到品牌的價值，當時要決定產品從台灣到日本、香港、韓國等市場的移轉價格（Transfer Price），你必須思考品牌定位，以及產品能訂到什麼價位，也讓我理解，品牌重要的是在市場上的定位與定價權。
另一個體會來自王安電腦的興衰，為什麼會瞬間不見，它面臨的問題不只是技術，而是整個產業環境改變了，個人電腦逐漸興起，大型電腦原本的市場被翻轉。我就想，如果要創業，不能繼續做過去大電腦的東西，應該到個人電腦的新環境裡尋找機會。
我選擇的是一個利基市場-網路通訊，個人電腦完全取代商用電腦、大型電腦的應用，就必須靠網路把一台台電腦連接起來，形成完整的應用環境，網路通訊會是重要的基礎建設，因此選擇投入這個領域。
問：普萊德除了經營本業，也長期投入教育公益，當年你們拿出5,000萬元成立教育公益信託，中間曾經一度想要放棄，後來為什麼又繼續做下去？
許華玲：成立教育公益信託是我們兩個長久以來的心願。公司上櫃時，我們決定把出售部份股票所得的5000萬元拿出來，希望每一分錢都真正用在有需要的人身上，公益信託不是一般的基金會，錢交付信託之後，連買一支筆都不能挪作自己的用途。
當時我們覺得自己還沒有能力管理基金會，就希望透過信託與學校合作，我特別關注有情緒障礙，需要協助的孩子，想做學校強而有力的後盾。
因為當時這是很新的教育公益信託形式，法規討論會拿我們當案例，卻有記者把討論內容寫成法務部認定普萊德違法，那是星期天傍晚，我們看到報導非常震驚，一度想著乾脆不要做了，也很擔心隔天股市開盤，會不會傷害投資人。
隔天一早，中央信託局和主流媒體來道歉，媒體原本想刊登更正啟事，我反而希望他們在報紙頭版的第二版，要有半版的報導，說清楚公益信託是什麼、我們為什麼要做，以及它能如何幫助社會。
沒想到這成為後來的轉機，我開始一間一間去敲新店附近學校的門，拿著那篇報導介紹公益信託，原本學校不太了解，一看到報紙反而更容易理解，回頭看，真的是因禍得福。
全員AI，先治理再應用
問：《天下》曾報導普萊德推動全員AI，還安排顧問每週進公司輔導，在9月的人才永續論壇聽到許副總分享，對你們推動的速度與深度印象非常深刻，許多企業都在積極導入AI，普萊德為什麼能推得如此徹底？目前又看到哪些具體成效？
許華玲：因為我們是做全球品牌，競爭對手是國際頂尖企業，必須一直看全球趨勢與客戶需求，2024年我們就發現，包括台灣、我們自己在內，在AI應用上已經慢一步，既然看見趨勢，就必須急起直追。
一開始，我們跟很多企業一樣，送員工上課、拿證照，再請種子學員回來教其他同事，實際推動後發現效果不如預期，我發現，這次AI的變化有點像過去電腦普及，不能全公司只有兩、三個人會用，其他人還停留在紙本作業，每個人都需要具備AI使用能力。
而且員工其實早就在用AI寫報告、處理工作，但我們是非常重視風險控管的公司，AI已經進入辦公室，公司的管理、治理卻還站在門口，這也是很大的問題。到2025年，我確定關鍵是「全員賦能」。
我們原本就有商業律師每週駐點八小時，於是想到，為什麼不能有駐點AI顧問？顧問每週進公司八小時，一小時上課，另外七小時進到各個部門，盤點工作上的痛點、卡點和需求，再找適合的工具解決問題。
我一直強調，任何事情要以人跟需求為出發點，不是為AI而AI，不過，AI的學習與過去不同，無法按照既定的1.0、2.0、3.0階段循序推進，2025年我們邊做邊調整，因為技術變化太快，下一步能應用什麼，都不清楚，到2026年，才看見AI真正落地的成果。
最關鍵的還是「全員賦能」。當每位同仁都具備AI素養與應用能力，部門之間就開始串聯，進一步帶動整個組織的流程再造。
我們也在過程中發現，AI不只能完成單一任務、優化流程，更有價值的是協助企業進行決策、分析與洞察。尤其是多維度的分析能力，能幫助我們看見過去單靠人力與經驗，難以掌握的資訊與關聯，這才是AI帶給企業更深層的價值。
問：AI為企業帶來許多效益與機會，但任何新技術都有潛在風險，在普萊德推動全員AI的過程中，你最擔心的是什麼？又如何因應這些挑戰？
許華玲：最大的重點就是風險控管。哪些資料能放在雲端、哪些要留在地端，帳號權限怎麼設定，什麼情況要用封閉式環境或資料遮蔽，都必須先想清楚。因此，我們在2025年確立「先治理，再應用」的方向，治理做好，員工才敢放心使用。
讓我想到管理大師柯林斯（Jim Collins）在《恆久卓越的修煉》中提到的「二十哩行軍」與「飛輪效應」，這本書也是普萊德的企業共讀書籍。
柯林斯探討企業如何從優秀走向卓越，為什麼有些卓越企業最後會走下坡，其中一個重要關鍵就是「紀律」。企業必須像每天堅持行軍二十哩一樣，持續累積動能，才能真正轉動飛輪。這跟我們推動AI強調的「先治理，再應用」是一樣的道理，沒有紀律、沒有治理，很難讓飛輪轉動，即使技術與時代不斷改變，企業經營的基本原則仍然不變。
全球佈局，品牌定位掌握商機
問：AI、低軌衛星、邊緣運算與資安等新興技術，為企業帶來許多商機，但中小企業資源有限，機會愈多，選擇反而愈困難，面對下一階段的挑戰，普萊德未來三年最希望聚焦哪些領域？你認為公司最關鍵的競爭優勢是什麼？
陳清港：普萊德現在最大的優勢，是30多年來在全球約160個國家建立的通路，這不是一、兩年能做到的，有這個基礎，遇到新的關鍵技術或應用領域，我們可以比較容易把產品帶進不同市場驗證，再擴充產品領域。
我們在思考新技術與市場機會時，會回到品牌定位。品牌在市場上被如何認知，就決定消費者願意接受哪些產品。舉例來說，如果今天普萊德去賣個人電腦，消費者不一定會買單，因為市場並不認為普萊德是個人電腦品牌。
普萊德的核心定位是網路基礎建設中的傳輸與連接設備，只要在這個領域持續延伸，客戶就比較容易接受我們的新產品。以低軌衛星為例，我們不會投入衛星本體或材料的製造，而是發揮既有的網通技術優勢，將地面傳輸設備與衛星通訊系統連接、整合，這才是普萊德能夠掌握的市場機會。
另一方面，隨著新興技術快速發展，包括量子運算的興起，資安也成為企業必須面對的重要課題。過去兩、三年，我們投入相當多資源，將資安功能整合進既有的網路通訊設備，相關產品也已陸續在市場佈局，目前獲得不錯的市場反應。
問：普萊德深耕網路通訊產業30多年，面對技術快速迭代，企業要不斷創新、避免成為「時代的眼淚」並不容易。你如何持續掌握產業最前沿的技術，並將市場資訊轉化為研發成果，讓公司與時俱進？
陳清港：普萊德跟許多企業不同的地方，在於我們擁有全球佈局的優勢，能夠透過客戶端的回饋，掌握最新的市場需求與變化。另一方面，我們與許多重要的零組件供應商，特別是美國網通產業的供應商，建立長期深入的合作關係，他們會分享對未來技術與產業發展的看法，讓我們能比其他企業更早掌握前沿資訊。
我們累積30多年的研發經驗，團隊也非常穩定，許多同仁在公司服務多年，因此當接收到新的技術資訊或市場需求時，團隊就知道該如何因應。我們每週都有固定的研發檢討會議，討論客戶提出的新需求、供應商帶來的產業資訊，以及接下來應該投入哪些新技術。到現在，這個會議都是由我親自主持，透過持續討論與檢討，讓研發團隊不斷跟上市場與技術的變化。
以人為本，打造安心與歸屬感的職場
問：普萊德除了本業，也長期投入員工照顧與社會公益。曾有員工遭遇家庭危機，公司第一時間伸出援手，近年還延伸至長照服務。當許多企業都在追求營收與EPS，你們如何兼顧本業經營、員工照顧與社會公益？投入這麼多心力，不會感到疲累嗎？
許華玲：如果這本來就是你想做的事情，就不會覺得疲累，反而眼睛會亮起來，充滿能量，還能帶動周圍的人一起投入，照顧員工跟經營企業不是衝突的事情。為什麼我們的研發團隊這麼穩定？因為同仁感受到公司的文化，願意信任公司。
舉個例子，大約20年前，公司有對夫妻同仁遇上法律糾紛，房子面臨查封、拍賣，還可能要賠償500萬元，如果他們單獨面對，恐怕很難解決，我們立刻請律師協助，最後不但保住房子，也不必支付賠償，那對夫妻一直在公司工作到退休。當員工知道遇到困難時，公司願意接住他，信任就會慢慢累積。
我們所有員工照顧的出發點，都是先思考同仁需要什麼，公司能提供哪些協助，早年我們跟幼兒園合作，解決托育問題，後來發現大家的父母年紀大了，開始協助同仁了解長照資源。到了2026年，我們覺得只提供資訊還不夠，便與新店附近三家住宿型長照中心簽約，也加入日照中心，以前關心孩子怎麼照顧，現在也要思考員工的父母怎麼照顧。
甚至曾經在深夜11、12點，同仁家人發生緊急狀況，公司伙伴就趕到急診室協助。這不是單純的福利制度，而是長期累積下來，彼此關心、互相信任的企業文化。
問：除了照顧員工，普萊德也長期投入藝文公益，支持當代傳奇劇場及板橋放送所的古蹟活化。從一家網路通訊科技公司跨足傳統戲曲與文化保存，背後是什麼理念？為什麼願意持續投入資源？
許華玲：我們看見的是傳統文化保存與傳承的重要性。如果現在不去保存，有些珍貴的文化可能就消失了。
當代傳奇劇場很特別，40年前就將傳統戲曲與莎士比亞經典結合，以創新的方式重新展演，讓傳統藝術有不同的面貌，我認為文化傳承不能只是保存過去的作品，更重要的是透過創新，讓年輕觀眾願意走進劇場，也讓年輕演員願意投入傳統戲曲，這樣文化才有機會持續傳承。
另一方面，板橋放送所本身是古蹟，保存建築之外，更重要的是如何活化，現在園區舉辦各種類型的展演活動，從歌仔戲、台灣唸歌、偶戲、說書、彈唱，到西班牙佛朗明哥舞、非洲鼓舞等，讓不同文化在同一個場域呈現，園區距離捷運站很近，也規劃不同的展演空間，讓民眾在週末就能輕鬆接觸藝術。
我們希望透過大家的支持，讓板橋放送所不只是被保存下來的古蹟，而是成為一個讓市民、讓傳統與當代文化交流的地方。
問：普萊德連續六年獲得《天下》永續公民獎肯定，也在人才永續獎中有亮眼表現，你同時擔任永續公民獎評審，從得獎企業到評審的雙重視角，你觀察這幾年企業在ESG實踐上，有哪些重要的轉變？
陳清港：這幾年有機會擔任《天下》永續公民獎小巨人組的評審，看了很多企業的永續報告與實際做法，真的很感動。我認為《天下》提供了一個很好的平台，讓企業之間能夠互相觀摩、學習。
我觀察到最大的改變是，企業推動ESG已經不再只是形式上的公益活動，或是捐多少錢、辦一場捐血活動，而是開始認真思考，投入這些事情究竟能不能創造價值？能不能產生影響力？
記得剛開始擔任評審，有些中小企業甚至沒有完整的永續報告，或只能提出一個簡單的專案，看不出具體成效與影響力。但現在，愈來愈多企業開始重視這件事。包括員工照顧也是一樣，企業開始思考，什麼才是真正對員工有效的支持，而不只是增加一點薪水或加班費。能把ESG的理念融入日常經營，創造長期具體的影響力，我覺得這是非常不容易。
問：兩位既是工作伙伴，也是生活伴侶，幾乎24小時都在一起，回家還會繼續討論公事嗎？在忙碌的工作之外，又如何調適身心、放鬆自己？
陳清港：我們平常幾乎24小時都在一起，但白天各自負責的工作不同，下班後也不可能訂一個規則，要求彼此不能談公事。
有時候她突然想到某個部門發生什麼事，就很自然地提出來，像日常聊天一樣。如果需要深入討論，我們就會回到公司，找相關同仁一起討論，對我們來說，工作與生活就是很自然地融合在一起。
許華玲：佛法是我們很重要的精神支柱，另外就是親近大自然與欣賞藝文活動。
我們在萬里有一座生態園區，2014年取得這塊土地後，就決定保留原有的森林樣貌，沒有刻意興建樓閣或進行商業開發。園區裡有兩條溪流匯合，能聽見水聲，也有螢火蟲、各種蜻蜓、青蛙等豐富的自然生態。
我們很喜歡這樣的環境，很多朋友來過也都覺得非常舒服，尤其看到滿山的螢火蟲，大家都很開心。有時候也會在園區舉辦小型藝文活動，像台灣唸歌、坎塔瑞重唱團演出等，讓藝術與自然結合。
平常我們也喜歡到國家音樂廳欣賞表演。對我們來說，有佛法作為精神支柱，有大自然可以親近，也能從藝文活動中獲得滋養，生活已經非常豐富。
夫妻共治，決策分工
問：台灣有許多企業是夫妻共同創業，兩人既是生活伴侶，也是事業伙伴，難免會遇到意見不同、想法不一致的時候，你們如何化解分歧？對夫妻共同經營企業，有什麼建議？
陳清港：最重要的是把彼此的角色與分工弄清楚。只要有清楚界定，就不太容易產生問題。
許華玲：在公司裡，不論是開會討論或做決策，我們都有很清楚的原則，就是誰負責這件事，誰就是最終的決策者。
舉例來說，如果是永續相關的事務，我是決策者，他就會尊重我的決定；如果是他負責的業務，我也會尊重他的決策。所以，不是誰一定要聽誰的，而是彼此有清楚的責任分工。就像前面提到，我們兩個人的個性很不一樣，只要把角色分清楚，我覺得這樣的方式很簡單。
問：上一集的來賓是Curves執行長林宏遠，他的問題是：「你最近一次的巔峰體驗是什麼？有什麼經歷讓你覺得太棒了？」不論是心理、心靈或身體上的體驗，都可以和我們分享。
陳清港：這個問題有點難，因為我平常的心情都還滿平靜的。如果要說最近一次比較深刻的巔峰體驗，應該是去年8月11日接受髖關節置換手術。
當時第一個感受是，年紀大了，開始需要面對身體的問題。不過我非常幸運，遇到很好的醫師與照護團隊，整個手術與復原過程都非常順利，甚至很多人根本看不出來我動過髖關節手術。我記得那時候星期一動手術、星期四出院，星期五晚上就到板橋放送所欣賞當代傳奇劇場的演出。
許華玲：對我來說，最近的巔峰體驗就是AI。尤其到2026年，看到全公司同仁在具備AI應用能力與治理機制後，勇於嘗試，展現很大的創新熱情，讓我非常感動。
一個人用AI沒那麼好玩，但是大家一起投入時，每個人都充滿熱情，眼睛亮起來，以前工作需要排隊等資訊部門（MIS／IT）協助，現在同仁可以自己動手做，甚至自己寫程式、創作、串接不同的工作流程，那種全員的熱情、創造的氛圍，就是我的巔峰體驗，希望能夠持續下去。
（責任編輯：陳紀帆）
