首度轉虧為盈就跨海攻台！東南亞之王Grab憑什麼敢喊「再贏Uber一次」？

去年Grab交出一份具里程碑意義的成績單。首度轉虧為盈，全年淨利2億美元，營收33.7億美元，調整後EBITDA（未計利息、稅與折舊攤銷，反映本業賺錢能力的指標）年增60%，來到5億美元。

《天下雜誌》獨家專訪陳炳耀，明明東南亞還有很大發展空間，為何急著來台灣？「兩者不相衝突，」他提高聲量說，東南亞潛力很大，仍在高度成長，但台灣也很吸引人，除了是Grab熟悉的高密度城市，今年第一季GDP成長13.7%，還處於AI超級浪潮上，是真正成長的市場。

而且，「我們曾經打敗過Uber一次，相信我們可以再贏一次，」陳炳耀難得說了句帶點驕傲的話。

外界揣測，台灣是Grab創立14年來，首度把觸角伸出東南亞，就像「韓國亞馬遜」酷澎一樣，台灣的成敗，將決定Grab的全球化想像是否能夠實現。

Grab共同創辦人暨執行長陳炳耀說，父母經銷過台灣茶，來台灣就像回家般熟悉。（王建棟攝）

「Grab雖然已經獲利，但股價拉不上來，必須給市場未來的想像空間，」一位電商高階主管觀察，台灣如果成功，證明Grab可以適應東亞的成熟環境，能當作其他市場的擴張藍圖。

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走進這個東南亞超級app霸主的總部，立刻可以感受到其「超在地化」（hyperlocal）的特質。

不怕零錢麻煩，椅子畫進地圖

就像陳炳耀過去3個月來台灣7次，Grab每次開拓新市場前，核心主管們都會帶著團隊，一再造訪，深度訪談司機。「你只有親自走下去才能真正理解，」外界以為東南亞是一體，陳炳耀認為，這是很大的錯誤。

他當年甚至把全家搬到印尼，認為唯有如此，才能以一個日常居民的角度，感受當地生活所有痛點。

Grab在印尼、菲律賓、馬來西亞，都是由當地人擔任最高階主管。「在食物、語言、政府關係和工會溝通這些事，你需要真正的本地人，不是派去的空降部隊，」曾待過新加坡、菲律賓、泰國及柬埔寨，下一站準備在台灣住下來的Grab營運董事總經理余偉騰指出。

比起另一個新加坡獨角獸蝦皮，Grab員工的國籍和人種更多元，「蝦皮中國人和台灣人比較多，」前一個工作在蝦皮，已在Grab工作5年的數據科學部門主管林哲賢觀察。他是總部5個台灣人之一。

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不同於從黑頭豪華轎車服務起步的Uber，Grab一開始就依照東南亞各國的習慣調整服務。

余偉騰舉例，清邁最普遍的不是機車或計程車，而是暗紅色的皮卡改裝車「雙條車」。Grab在清邁推出時，馬上找雙條車團隊合作，為他們客製app，因為載客數不只4人。在柬埔寨，用Grab可叫嘟嘟車，在印尼及越南則有計程機車Grab Bike。

「像我們這樣的本地玩家怎麼贏？關鍵是解決別人都解決不了的問題，」陳炳耀曾說。

超級在地化，也展現在願意收現金上。因為司機要找零，抽成困難，多數平台不收現金。但Grab在2016年推出GrabPay前，卻允許司機收現金，因此打開上億基層用戶市場。靠著不怕麻煩，找到時間發展行動支付，築起護城河。直到現在，Grab3分之1的交易仍使用現金。

但陳炳耀認為，Grab最無可取代的競爭優勢，就是自製地圖。「第三方地圖根本不夠精確，更新不即時，對東南亞主要的兩輪交通理解不足，」陳炳耀說。

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於是Grab自製8國主要營運區域的地圖，精細到連柬埔寨沒路名、沒門牌號碼的街道都有標記，連越南峴港長達3公里的海灘上，每張長椅都有編號，「當你叫外賣，外送員可以直接導航到你坐的長椅，」陳炳耀很得意。

如今，這張地圖成為Grab的護城河，連亞馬遜和微軟都向Grab購買這套地圖服務。

Grab不只外送，還有Chope訂位、Dine Out到店折扣，對商家是最廣的行銷管道。（王建棟攝）

從叫車到金融，滾動飛輪效應

超在地，也讓全球最大叫車平台Uber同意從東南亞市場撤退，把業務賣給Grab，換取27.5%股份。

余偉騰清楚地記得，Uber宣布退出東南亞的那一天，「所有Grab員工都非常開心，沒有喜極而泣，更多的是鬆了一口氣，那場仗太艱難了，不知道能不能活下來，」他還記得，為了搶司機和消費者，Grab在泰國才宣布5折優惠，幾個小時後Uber馬上跟進4折，根本賠錢搶市佔。

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面對整併後，高達8成叫車市佔率的現實，新加坡政府對退出者Uber與併購者Grab共開罰1300萬新幣（約3.2億台幣）的高額罰款。更重要的是，Grab不得要求計程車只能獨家與其簽約，妨礙市場競爭。

Uber退出後留下一份意外的禮物，Grab除了叫車，也一併接收UberEats在東南亞的外送業務。

這是Grab外送事業的真正起點。2018年的伏筆，2年後當新冠疫情到來，竟變成救命稻草。「疫情讓我們叫車業務幾乎一夕歸零，」陳炳耀說，但GrabFood和GrabMart在那2年爆發性成長。

高頻的外送業務帶來大量用戶，用戶使用GrabPay的數據轉化為信用評分，信用評分讓銀行無法觸及的街頭小販和摩托車司機能向Grab借貸，Grab再每天從接單收入扣一小筆。一旦整個飛輪轉起來，每個業務都在為其他業務輸送養分。

「Grab推出的每項產品，都是為了解決問題，」陳炳耀指出，看到司機身上帶太多現金，成了搶劫目標，所以建立電子錢包；有了金流數據做信用評分，所以能讓司機借貸買智慧型手機，每一步都是對現實的回應。規模夠大後，Grab已在星、馬兩地與新加坡電信合資成立網銀。

每一個新場景，也都是讓用戶打開並留在app裡的理由。目前Grab 5200萬月交易用戶，逾3分之2使用兩種以上的產品。

「金融服務是Grab最新開展，也是成長最快的業務，我們預期將在下半年開始獲利，」有超過25年金融、物流及食品業經驗的Grab總裁兼營運長亨蓋特（Alex Hungate）很有信心，金融是潛在利潤率最高的業務。

雖然外送是利潤最低的業務，但卻是量最大、Grab最集中創新之處。

外送創新，成為效率實驗場

在新加坡，外送員可以走路、騎腳踏車，連身障者也能外送，「新加坡騎車和開車都很貴，所以有腳踏車和步行的選擇，」余偉騰提醒，「不能派給步行者1公里的單，頂多3、500公尺，否則會走太久。」

他們拆解細節，發現「取餐等待」和「末端送達」兩個環節，多花外送員10%的工作時間。Grab因此在新加坡各大商場和住宅大廈設置750座智慧置物櫃，外送員不需在餐廳門口或辦公大樓前乾等。

送餐機器人Carri也是一樣。目前測試中的Carri負責從「路邊到餐廳門口」及「門口到用戶手中」兩段。如此，外送員不用再費勁停車、跑腿和等待，Carri會直接把餐點送到外送員面前，為他們省下10至15分鐘，「外送員能在平台上完成更多訂單，進而賺取更多收入，」Grab首席技術長帕拉達塞特（Suthen Thomas Paradatheth）說。

Grab測試中的送餐機器人Carri。（王建棟攝）

用4H文化凝聚多國員工

如何讓一家橫跨8國、員工來自幾十個國籍的企業，維持一致的文化？答案濃縮在總部走到哪都會以各種形式展現的企業文化「4H」──Heart（熱忱）、Hunger（進取）、Honor（誠信）和Humility（謙遜）。

今年是陳炳耀對4H的核心價值觀第二次重新闡述。比如：Honor的新解是說到做到、言行一致，彼此以最坦誠的態度溝通，再找出最好的解決方案；而Humility則是追求卓越沒有終點，必須隨時接受反饋。

Grab員工創意展演企業文化4H：Humility（謙遜）、Hunger（進取）、Heart（熱忱）和Honor（誠信）。（王建棟攝）

陳炳耀心中的企業價值觀，也必須讓駕駛和外送員知道。距離Grab20分鐘車程的希利昂購物中心外廣場上，週五早上搭起綠色大帳篷，這是每季一次由Grab伙伴關係部舉辦的福利巡迴展。

伙伴關係部團隊會帶著按摩師、設備更換站、醫療諮詢和財務顧問，直接走到駕駛和外送員聚集的地方。

「外送員和司機是自雇者，沒有公司幫他們投保，所以我們自己做，」Grab伙伴互動團隊的謝巧明說，Grab Benefits 2.0計劃，每年投入高達400萬新幣，提供醫療保險、收入保障、裝備補貼。

跟Grab合作6年多的新加坡司機劉木盛，2024年5月在路上遭到撞擊，頸椎受傷，住院3天後休養了45天。

「那段時間沒有收入，除了自己的保險，Grab和政府合作的醫療保險幫我很多，」他說，「超過每天平均收入的一半。」

不只如此，外送新人有小隊長傳授跑單祕訣，Grab學院課程協助300個外送員和駕駛轉職，這些都體現出Grab的底層邏輯：平台的核心不是app，而是網絡上每個人。

「外送生態是三方——消費者、商家和騎士，三方都要高興，才能可長可久，」余偉騰說，「哪一方的利益被犧牲，整個飛輪就會停轉。」

Grab鼓勵員工親赴第一線，不論工程師或財務，入職後都必須完整體驗一天外送任務，每2年還要重複一次，提醒員工一家公司用科技賺錢的同時，不能忘記那些讓它轉動的人，「我曾祖父是計程車司機，」陳炳耀說，「我沒辦法忘記這件事。」

公司休息9週，全員學AI

只不過，不管是投入解決在地獨特問題，或照顧外送員和司機，成本都很高，Grab非得靠擴大規模和導入AI來提升效率、降低成本。

「Grab未來最大的風險不是競爭對手，而是停滯不前，」陳炳耀不諱言，Grab需要不斷改變，應對地緣政治的不確定性。

騎腳踏車送外送8年的西蒂．穆海妮育有7個孩子，靠夫妻倆的外送收入，還請得起幫傭。（王建棟攝）

Grab已推動多年日文所說「改善」（Kaizen），但當AI浪潮席捲全球，陳炳耀直言，Grab需要日文所說「革新」（Kakushin），徹底蛻變成截然不同的企業。

今年4月的Grab雅加達年會，陳炳耀正式揭示Grab Intelligence Layer（智慧層），並一口氣推出13項全新人工智慧功能，宣告AI已不只是輔助工具，而是整個平台的神經系統，從分攤車資、跨店免運優惠、叫車路徑最佳化、外送取單調度到現金貸款的風險評估，全面AI化。

「目前我們市場中9成決策，都是AI做的，無須人工介入，」帕拉達塞特說。

陳炳耀舉例，根據Grab過去5年數據，司機時薪增加29%，客人支付的價格卻下降16%。怎麼做到？原來是透過AI調度司機，機器找到了過去人工找不到的最佳解答。

為了讓全員接受，2024年，陳炳耀再度做了一個近乎瘋狂的決定：暫停Grab全公司的日常業務9週，讓9000名員工，包括非工程師，全心投入生成式AI的學習與實驗，名為「G/AI衝刺」，就是想讓Grab員工都成為人與AI合體的「賽博人」。

9週結束，Grab做了問卷調查，「你有多擔心AI會取代你的工作？」恐懼指數從8成下降到約7成。

連陳炳耀也親自下場，還因為開發了能幫助小商家提升銷售、優化菜單呈現和包裝的AI助手，拿下一張Grab專利。他向全公司傳遞：CEO都在學，沒有人能置身事外。

「Grab正從營運平台轉型為以AI為主的科技和數據公司，這能幫助他們超越市場期望，」麥肯錫資深合夥人兼東南亞區域管理合夥人章錦華預測，這將成為Grab新護城河，「你能複製一款應用程式，卻難以輕易複製一個根植本地、深度資料整合與基層信任所建構的生態系統。」

被問及Grab下一步的擴張計劃，陳炳耀的回答出人意料。

「與其說Grab要進軍100個國家，我更願意成為AI領域的佼佼者，」陳炳耀說，「如果我們能做到，無論去哪一個國家，都將是最難被擊敗的對手。」

這，才是他真正的野心。

（雜誌原標題為：東南亞之王Grab來台「再贏Uber一次」。責任編輯：黃韵庭）