台北南港車站出口走沒幾步，康是美愿秀門市一開幕，人潮就把門口堵死了。
年輕女生擠在一整排韓系美妝牆前拍照、掃碼、比價，那面牆上掛的是在台灣藥妝店從未出現過的名字「Olive Young」。
不是代購，不是電商，是康是美大大方方掛上招牌，把韓國最大美妝連鎖的自有品牌BOH+、Wakemake、colorgram整排陳列，冠冕堂皇。
幾週前還要飛去首爾明洞人擠人搶購的保養彩妝品，現在在家附近就買得到，「幹嘛辛苦飛去韓國搬，康是美全部都有，」有網友在社群上寫道。
Olive Young的自有品牌能在康是美掛上招牌，背後的邏輯不只是品牌引進，而是一個重要訊號：康是美已有足夠的通路話語權，讓韓國美妝零售龍頭願意授權、願意以「完整自有品牌聯合專區」的形式，把台灣市場交給它。這是屈臣氏沒有辦法複製的商品策略。
這是康是美第600家店，也揭示台灣藥妝通路40年來龍頭首度換人坐。
【小檔案】康是美（統一生活）
- 創立：1995年
- 資本額：7.85億
- 董事長：高秀玲
- 總經理：王寶銘
- 店數：603家店
- 營收：178.83億（2025年）
- 獲利：5.23億（2025年）
屈臣氏1989年進台灣後長期稱霸，但時至今日，康是美600家正式超越屈臣氏595家，改寫台灣藥妝通路史。
開幕前記者會統一集團董事長羅智先被媒體追問，他一臉從容說，「我們沒有超越屈臣氏，只是他們在過程中稍微落後了一點。」
羅智先口吻低調，但他比任何人都清楚，旗下這隻小金雞的成長有多強勢。
先看展店速度。2024年至今，兩年半來康是美一共展店156家，已達603店，平均不到6天就開1家店。同期，屈臣氏展店停滯。
再說業績表現。康是美過去2年的營收成長率都超過8%，獲利也分別有23%、12%成長，獲利增速大於營收。
這場逆轉，對統一集團還有另外兩層意義。一是打破統一長期「強代理、弱自創」的魔咒。再者，證明統一做電商也有成功的可能。
過去統一很難在電商做出一番成績，2、3年前EC業績就佔營收12%至13%的康是美，被羅智先喻為統一電商的領頭羊，統一超的電商業務，幾年前更悄悄整併至康是美下。
康是美超車關鍵1：向寶雅、大樹藥局取經，打造對手難以複製的護城河
康是美近年轉型最核心的起手式，就是「大店化」。
「10年前康是美沒這麼大的店，是寶雅先做大店，大到讓消費者走不出來，就會買更多，」一位髮品供應商主管觀察，寶雅是家庭生活百貨，店大就能一站購足。
主導康是美的統一美麗事業董事長高秀玲透過改裝，把康是美轉型為「都市小百貨」，在全台陸續開出100坪、200坪級距的旗艦店，「就是要像寶雅一樣，讓消費者逛起來如挖寶般有趣，」這位供應商主管指出。
另一方面，康是美也很早從大樹藥局身上看懂，藥師是稀缺資源，2022年正式啟動「藥局店中店」計劃，在全台門市大舉引進專業藥師進駐，開設調劑藥局並提供處方箋領藥服務，2023年6月就開出100家藥局店。
「人都會老，有些已經老，或者正在老，康是美卡的很好，有一個體系去養成，就拉不走，這是不可取代性，」一位保健品供應商主管分析，大樹藥局卡位母嬰用品，而康是美就走保健的路。
沒想到這個動作，竟成為康是美手中唯一真正有效的護城河。寶雅追不上，因為這不是生活百貨的核心能力，而屈臣氏做得太慢，在醫藥方面始終不是重點。
「康是美不是要取代大樹，而是在塑造一種專業形象，」一位零售通路主管分析，藥師進駐有月暈效果，消費者根本分不清哪間店有藥師，但整體感受是「這家店比較專業」。
藥師調劑處方籤，可以帶動來客，藥師專業還能推薦單價高的保健品和醫美保養品，進而提高客單價，也因此這類門市的單店含金量比一般店型高出許多，「康是美有調劑藥局的店通常也比較大，客單自然會提高，」一位藥妝通路主管不諱言。
康是美超車關鍵2：不打價格戰，改玩「造節」體驗
屈臣氏的行銷策略，被業界直接點名，最早做滿888打88折的促銷，「有效，但就是毒藥，某種程度回到價格戰，」一位彩妝供應商觀察。
相較之下，康是美選擇了另一條「行銷加值」的路。「康是美很早就在講加值，加值體現在造節或體驗，這比較沒辦法被單純化變成價差，」這位供應商主管指出。
不少供應商都對康是美的主題造節很有感。「康是美每月都有造節，會結合線上線下，串連app、店內貨架及DM，主題性強，搭配聯名，統一本來就很會做全店行銷，」一位外商快消品主管觀察。
康是美也很早就鼓勵供應商進店策展，做客製化燈箱。這種店面平台化策略，讓康是美的促銷邏輯從折扣戰移向體驗戰。
「愈來愈多廠商會藉著康是美的平台，展現新商品的概念，」羅智先說，等於先做市場調查。他的意思是，康是美不再只是藥妝貨架，正在變成一個體驗、選品、數據與健康服務的複合入口。
康是美超車關鍵3：跳過中間代理商，靠「直採」提升毛利率
「當規模大起來，談判籌碼就會變大，自然帶來更好的獲利，」一位藥妝通路主管用一句話點出這個正向飛輪的核心。
規模帶來的不只是談判籌碼，還有商品獲利結構的優化空間。
一位康是美前主管透露，康是美毛利率最好的品項，始終是醫學美容和保健食品。後來嘗試增加零食、飾品、日雜等高毛利品項，企圖拉高整體毛利率。
為了壓縮進貨成本，康是美甚至透過關係企業統一藥品，談下原本只走醫院診所通路的法國醫美品牌「雅漾 」（Avène）台灣總代理，跳過中間代理商，「向代理商採購的毛利約30%，但直接向美國原廠採購，毛利率能一口氣衝上80%，」一位通路主管舉例。
這套「直採＋跳層」的邏輯，也被康是美套用在代理日本尼知班（Nichiban）OK繃，甚至延伸到自有品牌長頸鹿濕紙巾，代理和自有品項愈來愈多，讓毛利結構徹底改觀。
康是美這幾年，更重視單筆成交的毛利。一位供應商觀察，「他們採購現在更願意用數字來討論每一檔的銷量與毛利，而不只是追實銷排名。」
康是美為何能突破統一集團的多重慣性，自然與掌門人高秀玲有關。
從連虧7年到藥妝霸主，高秀玲如何親自領軍康是美？
2011年高秀玲接管時，康是美年營收剛過百億、約400家店，剛過連虧7年的草創期，來到穩定成長期。
她先砸3億更新POS系統，內外招攬人才籌組名為「Big data team」的電商團隊，更啟動「康是美app」，整合會員卡和電商eShop。
後來她也推動20週年品牌再造，進行4大風格旗艦店大改裝，除了門市業績改裝後成長了10%至30%，「更重要的是，店型及櫃位設計、新品類引進、美麗諮詢師等，對康是美後期的發展有相當大影響，」一位康是美前主管不諱言。
「只要是她的事業，她都花很多心思，尤其是康是美，是高秀玲的心頭肉，」這位康是美前主管坦言，向高秀玲開口要資源或調人才，沒有不成功過。
然而，這場勝利之下，存在一個真實的隱憂，康是美的淨利率始終突破不了3%。
下一場考驗：如何打破淨利率3%天花板？
「歷任總經理都被檢討過，淨利率追不上被喻為零售業台積電的寶雅，」一位前康是美主管坦言。
2025年，寶雅淨利率高達12.41%，康是美只有2.92%，甚至還追不上母集團統一超的3.2%。
不過屈臣氏、寶雅和康是美這場三國之爭，看起來還沒有全贏的一方。
屈臣氏強項是彩妝跟電商，康是美除了醫美和保健的地位無可取代，「雖然寶雅目前電商輸，但實體並沒有走差，」一位供應鏈主管說，鹿死誰手，現在斷言還太早。
高秀玲心裡也清楚，下半場的對手，不只是寶雅和屈臣氏，還有一個正在老去的台灣社會——少子化、高齡化和獨居化，每一個趨勢都在重新定義「健康美麗」這4個字的邊界。
「未來對醫藥的需求將不斷成長，這是社會人口結構使然，」羅智先指出。
「康是美現在絕對是一個很好的成長期，」一位保健品供應商主管說得直白。
只是，押對趨勢是一回事，能不能讓淨利率從3%往上走，才是留給下一個600店的真正考題。
（責任編輯：池珮筑）
