我常說，反向拆解競爭者的策略，是很好的做法。很多人問我為什麼，以及該怎麼實際執行。
首先，拆解競爭者策略時，不要模仿對方，也不要讓「比照辦理」取代了真正的策略思維。試圖追趕對手並複製他們的做法，往往會讓你持續落後半步，結果也會令人失望。
不過，我也肯定研究競爭對手的價值，前提是：研究的目的是要啟發自己，獲得獨特策略。
例如，《金融時報》在觀察早期的線上新聞競爭者後，從他們的商業模式中萃取出有價值的洞見，進而打造出自家的線上產品，讓公司得以生存，甚至蓬勃發展，而幾乎其他報紙都在數位轉型中遭遇經濟重創。《金融時報》有模仿對手嗎？沒有。他們做的是洞察，而不是複製。
所以，如果只是為了模仿而研究對手，確實很危險；但若是為了洞察市場、了解客戶、掌握新興技術與變動趨勢，那就非常有價值。
策略討論的破冰方式
用「策略選擇階梯」（Strategy Choice Cascade），來反向拆解主要競爭對手的策略，很適合用來作為開啟策略討論的破冰活動。我常這麼做，而且效果很好。
我的經驗是：多數高階主管很喜歡這個練習。同時，它也能讓團隊體會「策略選擇階梯」這套工具是怎麼運作的，這等於做了一場實戰練習。
有些人會問：為什麼不一開始就反向拆解自己公司的策略？這樣當然也有一些好處，但缺點是：這通常會引發很多內部爭議，而我希望策略討論一開始是愉快的。
為什麼會爭議多？因為主管們對自己公司的策略通常有很多成見，會強烈辯護自己的觀點；更重要的是，他們過去也參與過這些策略決策，因此往往帶著防衛心態。一開始討論自己的策略，反而不容易建立積極氣氛。
我會請他們選擇一個最佩服的對手來練習。這樣做的好處是，從對方的策略中能挖掘出更多學習與洞察。因為，如果選了一家表現普通的公司，很可能根本沒有真正的策略選擇。
要知道，一個決策若對立面看起來「明顯是錯的」，那不叫策略選擇，那只是營運基本原則。
只遵循產業營運標準的公司，最多只能成為普通表現者。那樣的公司沒什麼好研究的，也學不到什麼策略知識，頂多學到「別學它」。
有時我會讓整個團隊共同分析一家公司，我會指導他們去找出：這家對手做了哪些與眾不同的策略選擇？這些選擇如何帶來卓越成果？我們又能從中得到哪些啟發，做出不同的策略選擇？
這樣可以防止我們陷入模仿優秀對手的錯覺，以為只要學他們，就會得到一樣的結果，而這可能是最危險的策略迷思。
反向拆解的三大原則
如何反向拆解競爭對手的策略？我會遵循三大原則：
1. 關注「行動」而非「說法」
正如我過去常說的，策略是「你做了什麼」，而不是「你說了什麼」。策略聲明通常跟真正的策略沒關係。別先看對方的聲明文件、投資者簡報，多數時候，那些內容與實際策略毫無關聯，要觀察的是它實際做了什麼。
2. 不要從「獲勝抱負」（Win-ning Aspiration）開始
儘管這是策略選擇階梯的第一格，但這一項無法直接觀察，必須靠推測。要從最容易觀察的「投入戰場／致勝方式」（Where-to-Play / How-to-Win）開始，然後再往上或往下延伸。
3. 聚焦「差異」，忽略「相同」
同業間的共通點，通常只是營運標準，不具策略意義。真正有策略價值的，是那些與其他公司不一樣的選擇。
策略選擇階梯怎麼用？
■投入戰場
對手選擇在哪些市場競爭？有哪些與眾不同的地方？可從以下幾點觀察：
1.對手的產品或服務本身有什麼特點？
2.有特定客戶族群嗎？例如是走高價還是低價市場？是瞄準小眾還是大眾？
3.透過什麼通路銷售？是直銷還是透過第三方？
4.銷售在哪些地理市場？本地？全國？全球？這些市場有什麼組合特性？
5.在價值鏈中處於哪個階段？只做上游？還是也有下游？
如果我們以寶僑（P&G）作為分析對象，三個明顯的戰場差異包括：產品線涵蓋非食品消費品最廣；明確不涉足通路自有品牌市場；全球佈局，但特別聚焦於一、兩個重點市場。
■致勝方式
這家公司在其選定的戰場中，如何勝過競爭對手？
‧它是靠「更低成本」取勝，還是「提供更高價值」？
‧如果是低成本，是靠哪些選擇實現的？是哪些特殊的做法讓它成本更低？
‧如果是差異化，那它在哪個面向提供獨特價值？背後邏輯是什麼？
致勝方式通常比戰場更難從外部觀察，因此不用追求完美推論，掌握80／20原則即可。
以寶僑公司為例，其致勝方式的獨特之處在於：
‧投入大量資源於研發產品與理解消費者，聚焦百億美元等級的大品牌。
‧大規模品牌行銷投資、享有廣告議價優勢。
‧總部主導的銷售團隊，與零售商共創價值。
■獲勝抱負
這部份要靠推論。別聽對手怎麼說，要觀察它做了什麼來判斷真正追求的目標。若言行不一致，以行動為準。
寶僑的獲勝抱負可推測為﹕「讓全球消費者的生活每天都稍微更好一些」，這與其實際選擇相符。
■關鍵能力
回頭看致勝方式，它要實現這些策略，需要哪些核心能力？這家公司是否在這些能力上有不成比例的投入？
你可能沒辦法取得內部數據，但可以從外部跡象推敲。以寶僑為例，它在產品研究與客戶共創團隊上的投資規模，遠超過其他競爭對手。
■管理系統
這部份最難觀察，也是對你來說相對沒那麼重要的一環。
你可以看看這家公司是否有與眾不同的管理系統，例如：四季飯店（Four Seasons）的獨特用人制度；前進保險（Progressive Insu-rance）的投資政策；寶僑的內部升遷制度。只要觀察其與關鍵能力是否一致即可。
策略的本質是差異化
無論是搞笑演員或政治人物，都知道破冰能帶動正面氣氛；教育者也都知道，實作練習是最好的學習方式。
從這兩個角度來看，反向拆解最佩服的競爭對手策略，是開啟策略旅程的絕佳方法。這個練習可以讓團隊真正理解策略的本質：策略是整合性的、有方向感的、必須具備差異化。
請記住，不需要完美。你是在從外部推論，永遠不可能百分之百正確。掌握80／20原則即可，也不要太自信你猜對了。
在團隊進行這個練習時，記得不斷提醒大家：策略的本質是差異化。請聚焦於：這位競爭對手最讓你們敬佩的，是哪些差異化元素？
最後，也請團隊思考：如何把這些策略洞見，延伸成我們獨特的優勢？
這樣一來，團隊就會充滿動力，準備好展開真正屬於自己的策略旅程，而且已經有了一點實戰經驗！
（本文由《EMBA雜誌》授權刊載。責任編輯：張蕙蘭）
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