電動車先驅為何瀕臨破產？日產落難啓示錄

淪為一言堂的組織

日產並非第一次陷入危機。日本泡沫經濟破滅後的1990年代，公司連年虧損，至1998年時累積超過2兆日圓的債務。1999年，法國雷諾汽車出資五十四億美元，取得日產36.8%股權，並指派戈恩接管日產。戈恩強勢推動成本削減與裁員，逼迫長期供應商降價。

儘管舉措違背日本商界的社會規範，但成功讓日產轉盈。受肯定的戈恩在2005年被任命為雷諾的執行長，同時掌控兩大車廠。

因強勢作為而功成名就的戈恩持續展現出專斷的領導風格。在日產脫離破產危機後，他將經營重心轉向推動成長，常為下屬設定極具挑戰、甚至難以達成的生產與銷售目標。

為此，日產持續擴張產能，透過行銷、折扣和銷售獎金擴大銷售。儘管這樣的經營手法推升日產的營收，但員工少有餘裕去探索高層不熟悉、短期無法創造業績的能源和人工智慧等新領域，即使發現獨尊成長的高層誤判情勢，也只能曲意迎合。

廣告

內部分裂的董事會

此外，日產與雷諾的交叉持股安排導致董事會內部分裂。自2002年起，雷諾對日產的持股提高至43.4%，持續掌控日產，日產則取得雷諾15%不具投票權的股權。

隨著日產的經營狀況改善，日方股東對這種不對等的安排日益不滿，更加致力於捍衛日產的獨立性。但雷諾的股東——包括握有雷諾15%股權的法國政府——卻意圖強化對日產的控制。

雙方目標的歧異不免導致衝突，需要身兼雷諾董事長與執行長、以及日產會長與社長的戈恩居中調解。內部分裂的董事會難以制衡總攬大權的戈恩。

2018年11月，戈恩因瞞報薪酬和公款私用被日本檢方逮捕，後於隔年12月棄保潛逃至黎巴嫩。

在戈恩垮台之後，繼任的經營團隊試圖透過削減產能，來扭轉因多年來獨尊成長所造成的弊病。

這些弊病包括產能過剩，以及因為過度依賴折扣促銷去化產能而受損的品牌，在北美市場，甚至有著「窮人開日產」的負面形象。

廣告

後繼者無力回天

然而，削減產能無助日產應對電動車帶來的破壞性衝擊。隨著特斯拉、比亞迪等近年呈現爆發性成長，傳統車廠也開始急起直追。

相形之下，曾為先驅者的日產卻步履蹣跚，在快速成長的電動車市場中淪為二線廠商。

雪上加霜的是，即使在燃油車及混合動力車市場，日產的產品也因投入不足而落後豐田等傳統競爭者，導致市場地位與獲利能力惡化。

日產從電動車先驅淪落至瀕臨破產的經歷帶來的啟示是，即使經驗豐富且表現優異的領導人，也可能在市場出現不連續變動時誤判。

董事會應不時檢視執行長可能的策略失誤，並保護企業內的異議形成機制。

當董事會存在內部分裂時，不宜讓執行長兼任董事長並擔當居中斡旋的角色，以免進一步削弱董事會的監理力量。（作者為倫敦商學院策略與創業學博士，曾任教於早稻田大學、新加坡國立大學與倫敦政經學院）

廣告

（雜誌原標題：自我糾錯機制失靈 日產落難啓示錄／責任編輯：張文禎）