波音為何危機不斷？3步驟確立企業價值觀、做對決策

例如，領導人總是強調成本控管和利潤至上，這很可能會影響部屬在採購、產品與服務、顧客關係等層面的處理方式。

很多領導人鮮少認真思考價值觀及其重要性，在他們看來，價值觀是好聽、崇高、抽象，甚至空洞的東西，很難跟實務面建立關連性。

密西根大學學者赫南德茲（Mo-rela Hernandez）及桑默斯（Cathe-rine Summers）在《史隆管理評論》（Sloan Management Review）上指出，價值觀是決策及組織文化的基石，很多公司的危機和失敗，可以歸結為價值觀的模糊，導致決策和經營行為的錯誤。

如何重新評估及闡明價值觀？他們提出三個步驟：

步驟1：建立具體可控的價值觀

好的價值觀，是你能掌控的價值觀，亦即你能選擇展現的價值觀，例如誠信，你可以控管你是否一貫地堅持誠信。

反觀那些非你能完全掌控的價值觀，則是不牢靠的價值觀，例如，很多人重視總是把事情做對，但現實中，你無法永遠做到這點，因為你會受到很多外部因素的影響。

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當你重新評估公司的價值觀時，務實的價值觀應該是，可以透過你和員工的心態與行為直接實踐的理念，而非那些取決於他人看法的價值觀。回頭看星巴克的核心價值觀，清楚地聚焦於公司及員工能夠直接實踐的行為，例如創造「溫暖的第三空間」，這是一個員工能以行動落實的價值觀，而不是模糊的營業目標，或無法掌控的外部成果。

步驟2：評估你的進展

重新評估價值觀時，你可以這麼思考：我能用實際行動作為範例，展現這個價值觀嗎？若能夠這麼做，這價值觀就跟實務有關聯，就能成為決策和行為的準則，不再是抽象、空洞的東西。

建立價值觀後，別把它們晾在那裡，身為領導人，你必須觀察你自己、以及團隊成員的決策與行為，是否和這些價值觀一致。

例如，信守承諾是你們的一項價值觀，你們是否不輕易做出承諾，一旦做出承諾，就全力以赴地實踐？

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若重視個人的發展與成長是你們的價值觀，你本身是否投入時間於學習和成長？公司是否投資金錢與時間，提供機會，讓員工學習與成長？

你應該開闢時間，定期檢討與評估。你可能也需要訂定衡量指標，評估組織及人員的決策、工作流程，以及行為，是否符合價值觀。

主管應根據價值觀，寫下一份個人信條，以釐清你重視什麼，以及你如何在工作上展現這些。想像你將休假一個月，這期間，你和你的團隊切斷聯繫，你希望這段期間部屬的決策和行為將遵循哪些準則？開會時，開闢一小段時間，檢討哪些決策與行為和價值觀一致，哪些不一致。

經常檢討與評估，代表你對這些價值觀的重視，否則，久而久之，價值觀就會淪為「好聽、崇高」的東西。

價值觀不是靜態的東西，一些價值觀或評量指標將隨著個人和組織的發展、歷經不同的挑戰，而需要做出調整。

步驟3：定期評估調整評量指標

舉例來說，波音公司標榜「安全、品質、誠正、永續」的價值觀，但該公司卻以股價作為最重要的成功衡量指標。隨著近期發生的多起安全事件，波音公司顯然必須針對其決策與行為不符「安全」這項價值觀，做出全盤檢討，也必須改變它的成功衡量指標。

公司創立初期，創新可能是主要價值觀之一，但隨著公司的發展與穩定，也許其他層面（例如品質、客服、或員工的成長與發展）的重要性會逐漸提高。

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或者，你的公司已有相當歷史，在技術或市場發展趨勢的壓力下，公司必須轉型，先前未納入價值觀中的「創新」，就變得更為重要。

又或者，因為外在環境的改變或文化衝擊，公司的價值觀需要做出調整，例如公司必須推展環保和永續，或是提高公司的包容與多元性。

用更積極的態度來建立核心價值觀，推動實踐，並且定期回顧與檢視這些價值觀，才能真正形塑組織文化，並成為團隊決策與行為的準則。

（責任編輯：張蕙蘭）