OKR不能綁定薪資！和KPI不同，這樣設定才對

OKR跟傳統目標框架不同，重點不是設定「安全」目標並期待百分百達標。OKR鼓勵設定大膽、艱難但不是不可能的目標。因為目標夠有挑戰性，即使達成率只有60%，仍然是重大進展。OKR激勵我們挑戰極限，而非安於現狀。

OKR需要定期檢查。不像傳統目標設定方法都是每年底評估，OKR通常每季檢查、更新，每月也可以，更適合快速變化的現代社會。

OKR可以由下而上或橫向設定。傳統上，目標設定是由上而下。在OKR系統中，每個員工都可以參與設定O和KR，因此更投入。

OKR與薪資脫鉤。OKR鼓勵可能無法完全實現的目標，因此不該綁定薪酬，否則可能害員工變保守，不願冒險，因此扼殺創新，限制整個組織的成功。

OKR設計靈活，可以根據優先事項調整。如果你對達成一個KR很有信心，可以把目標調高30%以上。如果不確定是否能達成KR，代表目標訂得太高。

沒用？執行失敗的8大原因

OKR說來簡單，做來不簡單。《2023年全球OKR趨勢報告》發現，有71%公司還沒有掌握OKR。執行OKR常見的失敗原因包括：

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1.只由上而下設定OKR。執行OKR最大的錯誤之一，是由管理階層設定OKR，然後由上而下推動。這會使員工覺得脫節，而且領導階層通常離第一線最遠，可能不知道哪些做法的效果最好。

OKR的規劃應該是雙向的。管理階層基於公司的願景和使命，制定具有戰略性的全公司OKR，然後各團隊推導出自己的OKR，並對齊至少一個公司OKR，最後所有人一同合作確定所有OKR。

在對齊過程中，團隊看到自己的OKR如何幫助公司實現大目標，會更有幹勁。每個人都能參與制定過程，是OKR比其他方法有效的原因之一。

（劉鎮豪攝）

2.混淆OKR與KPI。很多人會搞混、誤用OKR和關鍵績效指標（KPI）。KPI是用來監控現狀，找出問題；OKR旨在確保問題解決、改進流程並推動創新。

兩者牽涉的組織績效面向也不同，KPI側重員工的表現和發展，OKR側重組織的業績和成功。你不需要為了OKR而放棄KPI，兩者可以相輔相成。

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OKR把重點放在工作產生的影響，而非每天微觀管理員工具體工作，因此可有效整合高層戰略和團隊目標。比起任務本身，OKR更強調任務提供的價值。

3.設定太多OKR。OKR太多不是好事。記住，OKR愈簡單愈好。

許多公司想要快速實現很多目標，設定太多OKR，卻沒時間和資源去執行。結果是放在重要目標上的心力變少，進度停滯。

應該專注於重要的OKR，讓員工清楚知道優先順序，才能相應地分配資源。太多、太細的OKR不但很難追蹤，還可能造成用戶體驗碎片化，也違反專注原則。OKR的關鍵原則之一是專注，OKR太多只會稀釋集中力。

4.把OKR用在所有事情上。有些公司把一切業務都套上OKR，但欠缺野心的OKR只能反映日常營運，沒有提供真正的附加價值。

OKR應該以成長為導向，用來改進或創新公司內的某些事物。不是每個領域都需要變革，例如行銷業務通常已經有明確的每週和每月數字，只要符合戰略，不需要額外OKR。

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5.團隊之間沒有對齊。為了使OKR發揮作用，整個組織必須保持一致。然而實際情況下，團隊往往會追求自己的目標，而不考慮公司整體目標或其他團隊的目標，造成工作方向不一致。

所有團隊和員工之間的對齊並不會自動發生。應該舉辦工作坊，確保團隊的OKR符合公司整體目標，最好在計劃階段就確定。可以透過對齊會議弄清楚各團隊OKR之間的依賴關係，並取得承諾，確保不會拖累彼此的OKR。

6.盲目複製別人的OKR。有些想嘗試OKR的公司，會整套照搬相關書籍或其他公司的做法。

問題是每家公司都是獨特的，有自己的目標、工作方法、結構和價值觀。模仿別人可能會套用不適合公司目標的框架，因而成效不彰。

仔細觀察自家公司的運作方式、追求的願景和使命、企業文化、結構和流程，以及希望使用OKR解決什麼問題，並從員工那裡蒐集建議。

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你應該用最適合自家公司的方式使用OKR，不要盲目遵從現有結構。OKR提供一個框架，而不是一套固定規則。把OKR套用到整間公司需要時間，起初可能有些混亂，這是正常的，堅持下去並反思犯了哪些錯誤，從中學習即可。

7.沒有追蹤進度。不要設定完OKR就不理它，KR是幫助團隊追蹤目標進度的領先指標，透過不斷確認進度，你才能及早知道團隊的工作是否有效，若沒有進展，也能早點改變方向、嘗試不同做法。

8.優先事項改變，卻沒有調整OKR。優先事項改變不是問題，但沒有因此重新設定OKR就很嚴重了。理想做法是重新設定OKR來反映新的優先事項，然後，讓原本正在進行的OKR先去後面排隊，等時機適當，再重新執行。

（責任編輯：曹凱婷）