新任CEO要成功接班　必須做到的六件事

要做到大破大立，公司從上到下傳遞的訊息必須清晰透明：我們現在不是「一切如常」。常見的陷阱在於若訊息未能被強烈明確傳達，會讓CEO的願景變成一個短暫渴望、而非具體目標。

第三， 迅速建立高效團隊

擁有運作熟練的團隊是不容妥協的。留下或引進對遠大願景沒有共識的人，可能有害。對的團隊不但理解CEO願景，更會積極推動前進。如果沒有相同願景與高效團隊的支持，CEO也孤掌難鳴。

第四， 讓董事會認同你的願景

董事會不僅是治理監督機構，也可是CEO的盟友。這種有志一同的共識必須建立在開誠布公。CEO經常犯的錯誤，是試圖管理董事會、或沒有讓董事會知道他們所承接面臨的挑戰是什麼。如果反過來將董事會視為伙伴，尋求其專業知識和協助，董事會將不僅是監督者，更能轉變為策略合作伙伴。

第五， 建立清晰的利害關係人互動計劃

利害關係人的管理需要明確的策略來導航。如果沒有明確與利害關係人的互動計畫，可能會變成被動反應，而非主動引導。CEO必須知道誰是利害關係人，他們有哪些優先考量，以及如何與其建立雙贏的關係。

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第六， 嚴格設定優先順序

新任CEO經常想一肩扛起所有事情。但過於忙碌的CEO會 面臨過勞的風險。當CEO專注於只有他才能做的任務，並授權其他任務給團隊，才能確保工作能量和成效。

我的CEO之旅

以上這六點不僅是我提供給客戶的建議，也是我親身經歷的旅程。

我在31歲時晉升為麥肯錫合伙人，32 歲被公司賦予帶領台北分公司的重任。以往麥肯錫台灣分公司只是大中華區的一個衛星辦事處， 我們的顧問也服務大陸和香港企業 ，必須因業務需求出差，這種模式讓麥肯錫較難充分發揮在台灣的影響力，為台灣經濟發展做出重大貢獻 。

我在 2016 年搬到台灣時就有很清楚的變革願景：重新聚焦麥肯錫在台灣的目標，重新確立麥肯錫在台灣的存在，並將我們的角色轉變為復興台灣經濟的貢獻者。我希望能協助本地企業建立世界一流的能力，實現全球競爭力。這就是我當時與公司其他合夥人分享的願景。

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接任台北分公司總經理後的前幾個月，我與其他合伙人合作，更深入了解台灣，同時深化對台灣的投入，一起思考可以實現的變革，設定了將台灣打造成亞洲數位轉型中心的目標。

今天， 台灣已是麥肯錫數位轉型在亞洲的重要中樞 。

這個宏偉的目標不可能僅靠我的一己之力實現，我必須建立一支充滿鬥志的團隊，讓每個人都致力於實現我們共同的願景。我希望團隊能在這個願景中，感受到目的和意義，同時培養一種「個人成功就是團隊成功」的文化。

我們的使命有兩個層面，一是將我們的高層領導團隊團結在同一個願景之下，二是確保領導團隊的每個人都將這個願景和他們個人連結在一起。

我的作法是優先讓其他人成功，確保每個團隊成員都感覺到被重視，他們的成就都受到關注。現在我們的台灣的分公司人數已達160人， 是麥肯錫最重要的全球據點之一。

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這樣的願景與企圖下，我們在很短時間內，將麥肯錫台灣從單純的企管顧問，轉變為和客戶一起創造效益的伙伴。我們和客戶開始共同投資專案的成果，並一同承擔風險。

在這個創新伙伴模式之下，我們協助客戶規劃他們的財務和非財務目標，包括營收成長、提升獲利能力、以及增加市值。然後我們和客戶一起合作實現這些目標，目標達成後，麥肯錫可從共同創造的效益中獲得一小部分作為報酬。

最初，這個大膽的創舉只佔我們台灣業務的一小部分，但很快就提升到90％。

今年 2 月麥肯錫全球總裁斯特恩菲爾斯（ Bob Sternfels ）訪問台灣。他表示，我們的「共創效益夥伴模式」（ joint-venture impact partner model ）有朝一日應佔麥肯錫全球客戶服務的50％，即使目前只佔5％。我很自豪台灣是這個全球願景的起點， 我們團隊改寫了麥肯錫對成功的定義。

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