沈方正：台灣有兩種工作傲視全球，那就是便利商店和手搖店店員

沈：對。因為文化的形成，其實是長期累積的。我們是在文化之下，尋找如何配合企業的核心競爭力，兩者產生正面效果。當然，在我們傳統文化裡面，比較講究人情味，在管理上有時會有優缺點。

站在我的立場，是把人情味用來凝聚員工，而不是考慮升遷、薪資調整或是任命。把好的人情味用在對的地方，就會是很棒的管理工具；用在不對的地方，對組織就會是很大的傷害。

黃：尤其現在大家可以想像，幾乎所有公司，都面臨缺工的狀況。而且缺工不會只是人力的問題 ，還有人才問題。

沈：現在是世界的競爭，你可能很難想像，像國立高雄餐旅大學的畢業生，一個人現在有超過10個以上的工作可以選擇，而且涵蓋國內外。

台灣人的服務業，是非常獨特的

黃：你提到想當台灣飯店業的象徵，我覺得這是很棒、很前衛的思想。你怎麼去定義老爺這個品牌？它的風格是什麼樣子？

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沈：因為我自己長時間跟《Cheers》合作談台灣的服務業，我一直覺得，台灣服務業有它獨特的地方。日本的服務業非常有禮貌，是日本拘謹的民族性所發展出來的含蓄表達。那美國人是很開朗的，第一次見面就可以抱，好像認識很久了。

我覺得台灣人是有熱情，但因為我們是亞洲人，禮貌是有禮貌的熱情，在世界來講是很獨特的。

你想想看，在華人的範圍內，香港、新加坡人，因為地方小急著賺錢，速度很快，沒有空跟你客氣；中國大陸因為改革開放，大家也是往錢看，在文化革命下，對於人的溫度是沒有。

台灣的服務非常不一樣。我覺得台灣是真的可以表達到「像家人的親切款待」。我們的旅館是Home away from home，這個是服務業的精髓。台灣的服務業品牌，就是要把台灣文化表達出來，文化不是體現在滷肉飯、蚵仔麵線上面，而是體現在人的本質。

我希望我們的品牌，能把台灣本質發揮出來。在這個基礎下，我們才去講台灣的文化與獨特性。

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台灣的多樣化，是全世界最精采的地方。在這麼小的島裡面，有200多座3,000米以上的山，我們的植物多樣化、生物多樣化，甚至是小吃多樣化，價值觀多樣化，都極其精采。舉最簡單的例子來講，台灣的手搖茶飲料，是我們現在出海到全世界散布最廣的一個行業。它的多樣化很神奇，在一個5、60元的飲料裡面，可以有這麼複雜的選項。

可以說，台灣有兩個行業傲視全球，第一是便利商店的店員，第二個是手搖茶飲料的弟弟妹妹，我覺得都極其了不起，而且速度又快，那真的厲害。台灣人就是要往這個方向走，發揮自己的長處。

真的幫員工想辦法，比談企業文化更有力量

黃：你經營老爺這麼多年，而且在台灣做得這麼成功，一連串成功下的決策，一定也會有一些失敗的地方，或是當時覺得失敗，可是最後結果還是成功。有沒有一兩個例子可以講給大家聽？

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沈：其實我做執行長這個工作，也是因為我當初在董事會裡面提出說，老爺酒店未來發展裡面所欠缺的東西。當時我就是拿《Cheers》的新鮮人就業意願調查，說我們不在100大的榜單裡面，但是裡面有航空公司、有旅行社、有飯店。

我就溝通說，如果新的人不願意選擇我們，表示我們的品牌、發展策略有欠缺，這部分應該要努力。

後來我就制定以發展人才來發展品牌，才有不一樣的發展策略。本來老爺酒店，全都是要我們自己做。我們自己買地、自己蓋、自己營運，這個模式很穩健，但是它的缺點就是在財務上要可行，要找到好的地，有市場可以回收，這會讓發展速度受限：你要碰到好的人，或買到好的地才能做。這樣的話，有時候3年、有時候7年，才能開一個新的酒店，那人才會沒辦法發展。

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要達成人才發展，發展策略要改變。可以跟人家租、可以BOT、可以跟人家合資，就是要有多種策略。在多項策略下，我接執行長的大概7年以內，公司就膨脹一倍。膨脹一倍的期間，當然就從外部引進了很多人才。然後在總部，做了很多不同的嘗試來支撐品牌發展。

7年以後發展起來，到了10年才發現碰到問題。因為新的經營架構在財務上來說，如果碰到比如COVID或是經濟不好，就會有很大的影響。碰到區域過度競爭，它就會產生財務上的問題。

以品牌或人才的角度來看是對的；但從經營的角度看，這裡面就有錯。但是我們是走一個長遠的路，發生有錯以後，再往下看，品牌就會有新的策略。所以我們目前也在發展第2、第3策略。

黃：我記得執行長常常去問員工說，公司有沒有哪裡沒照顧到你，或者哪裡做不好。請問一下，有沒有誰的問題是，完全不在你的想像之內？或者說，怎麼可能有這樣的問題出現？

沈：我有一個習慣，就是到了酒店就會問問同事，公司有哪裡做得不好的地方，或者沒有照顧到大家？各式各樣的問題都有，裡面有一個同事的問題，我真的傻住。

他說宿舍的床太小。

我想說我們做這麼久，從來沒有人提出來，後來我請他站起來，結果一看他192公分。因為床是很制式的設備，或者說沒有人問，他也不好意思講，所以他已經腳伸出床外面，睡了一個多月。

後來我們就特製了長人宿舍，它床特別大。其實，員工的需求是很多樣性的，如果你讓員工感覺到，你有在幫我想，會比你光講說企業與品牌文化，更來得有力量。

只要你是認真的，自然就會贏過別人

黃：如果可以搭時光機回去，你會給20～25歲的你什麼樣的建議呢？

沈：我想我大概跟Margaret（編按：指黃麗燕）一樣，在那個時間點上不要命的努力，希望能夠出頭，將所有時間用在工作上面。現在回頭看的話，其實我從那個時候就有學日文，我請日文家教，但是只學了一兩個月而已。除了工作以外的學習，如果我可以多分給它一點時間，我現在的人生應該會更精采一點。

那個階段，是很重要的拓展自己視野的階段，所以不要花120%的時間在工作上。

只要把80%、90%的時間用在工作上，最少留1、2成在其他方面的話，可能現在人生又會有點不一樣吧。

黃：可是如果不一頭栽入，像你這麼熱血，120%的投在工作上，你覺得你還會是現在的你嗎？

沈：應該會吧！我第一個工作在來來飯店櫃台，當要被調到其他部門去，我那一天上兩個班，從早上7點去，一直到晚上11點才離開，因為捨不得。離開了以後的工作交接簿，普通人只寫2條，我寫了滿滿 3頁。

你說會不會不一樣？其實只要你是認真的，在學習上是努力的，自然就會贏過別人。不要用太大的力氣去工作，自己的可能性反而會來得更大，要有點餘裕。

黃：可不可以請你用一句話，來總結你人生的相信？是什麼樣的信念，支撐你走到現在？

沈：應該是我們服務業的基本邏輯，就是「付出其實是更大的收穫」。

我們做服務業的都在想，怎麼樣幫人家多做一點？我做這個行業，到今天都滿快樂的。客人送的東西、給我們的問候，用不完也吃不完，那這樣的人生，你說還求什麼呢？每天都很開心。

想到別人，就有了解決問題的力量

黃：你在老爺這麼久的時間，有沒有哪一件事是你覺得，你那時候不太敢去做，可是最後還是突破恐懼去面對的？

沈：最恐懼的時候，大概是在我剛當總經理，然後碰到SARS的時候。

我剛在知本老爺當上總經理，幾個月後就碰到SARS。都還在學習，就碰到幾乎不能營業的狀態，所以你說COVID-19，對我來講這個功課，我十幾年前就做過。

那個時候真是天人交戰，真的不曉得該怎麼辦，因為董事會評斷你一直賠錢，到底要怎麼做？員工也看著你，說到底你要帶我們去哪裡？

我後來還是維持最簡單的邏輯，你會為難是想到自己，因為董事會在評斷你，而員工看著你，所以你自己走不出去。我後來想，員工的薪水才多少錢？那時候一萬出頭，如果真的打對折的話，員工會活不下去。

董事會呢，我接的時候，公司還有賺錢，應該撐得下去。接下來，就是我自己去想辦法來突破。後來我就發明了一個專案叫「移民台東」，因為台東是當時唯一沒有疫情的地方。後來靠這個專案，員工跟我一起拼出8成多的住房率。突破以後，就建立了大家跟我在一起的團隊。

我後來想，如果只想到自己的話，困難就都在你身上；但你如果想到別人，解決問題的力量就很大。

主管都會問我說：你怎麼每天都笑笑的？我說因為大家都要看我，所以我力氣很大；如果都看我自己的話，那力氣就不太大了，我是後面有2,000多個人的相撲力士。

（本文轉載自Cheers雜誌）