第一個產品被說蠢，Slack反敗為勝的秘訣

為了讓兩地的同事可以一起工作，他們使用了一種聊天通訊軟體。這可不是你我今日看到，有著漂亮使用者界面的時髦產品。它全是文字，以「/」開頭來下指令。這個通訊軟體奠基於網路聊天室（Internet Relay Chat，簡稱IRC）的技術。

IRC 無法搜尋，不能儲存舊訊息，也很難找到合適的頻道和使用相同軟體的同事。你必須下載很多不同的應用程式，連上伺服器，才能加入對的頻道。所以，小斑點在IRC 的技術基礎上，開始打造一個可以儲存訊息、照片的聊天工具，讓任何聊天紀錄都很容易被搜尋到。

許多非科技背景的員工，覺得IRC 不好用，轉而改用這個看起來有點奇怪的聊天工具。拉伊爾稱之為「怪物工具」（frankentool），它可以支持團隊協作需要的任何事情，逐漸成為小斑點核心工作流程的一部分。

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當大家很清楚《Glitch》不會成功時，巴特菲爾德、亨德森和共同創辦人決定下一步要把焦點放在眼前對的產品：將這個功能強大但不夠酷的工具，重新設計成每個人都能輕鬆上手的產品。最終，後來成為Slack 的產品被重新打造，不再用IRC。可以輕易地搜尋聊天對話和備份、張貼照片，或以其他格式的文件儲存，解決了IRC 的所有問題。有了這些功能，公司決定給它一個新的名字，最後採用的是代表可以輕易搜尋對話和知識的網路日誌（Searchable Log of All Conversation and Knowledge）的首字縮寫Slack。

巴特菲爾德有些朋友在Rido、Wantful、Cozy 這些新創公司工作，最終有45 家公司使用測試版的Slack，幾乎清一色都是網路新創公司。理由是：

科技新創通常是早期採用者，因為新創有一個共通的理念：相信軟體可以改善生活。這些新創就像我們一樣，早期團隊連10 個人都不到。

這些測試版的使用者，每一個都形成了自己的原子網路，一個微小的、穩定的、可以自我維持的使用者團體，足以啟動網路效應。

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每一個原子網路形成後，Slack 會持續增加使用者，變得更加好用，活躍度更高，最終成為他們工作場所內實際的溝通方式。這最小可以被稱作一個團隊的人數，即使在Slack，只要3 個人就足夠。只要有3 個人，就能讓這個原子網路穩定下來。但如果你有一個50 人的團隊，或是一家幾千人的公司都用Slack，那更好。Slack 就會不斷成長。

隨著網路愈來愈大，Slack 團隊也學得愈來愈多。「重要的是，把Slack 持續分享給更大的網路。每一個階段，我們會強化客戶回饋，增加更多團隊來改善Slack，」巴特菲爾德在一次《Fast Company》的採訪中這麼說。

解決冷啟動的典範

團隊學到了一個120 人的團體採用產品和擴散的方式，像是Rdio 從前端的開發者到工程師，再到整家公司。一開始，一個10 人的團隊可能只有幾個群組。但一個幾百人的團隊，可能會忽然創造出一堆莫名其秒的群組，開始討論員工旅遊等，讓使用者不容易找到對的群組。更大的組織就需要「組織架構圖」等新功能的幫助，以確定誰在公司的特定工作為何。每一次團隊規模變大，都需要重新思考設計，以形成更多穩定的原子網路。

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就像許多我之後會提到的案例，Slack 也是網路上的網路。在大公司裡，許多原子網路會同時出現、自我成長。巴特菲爾德告訴我，一家公司可能同時擁有數萬個工作團隊、空間，各自擁有不同的群組。每一個團隊可能是一個事業部門、一家子公司，或是更小的團隊，有自己的領導，正在獨立作業、開發產品、邀請同事對話等。

2013 年8 月，Slack 推出時就有8,000 家公司在候補名單上等著試用。不到兩星期，公司數成長到1萬5,000家。隔年，Slack 擁有135 萬付費用戶、每天新增1 萬名。很快，就達到每天百萬活躍使用者，然後是200 萬、300 萬，不斷成長。

Slack 是一個深具啟發的案例，有多個面向可以學習。從一個沒有名字的IRC 工具，再到Slcak，是一個從零到一的過程：如何孵育一個殺手級產品，解決團隊在營運上遇到的痛點，逐步建立原子網路，把大企業中的許多原子網路拼湊連接在一塊。這是解決冷啟動問題的絕佳例子。

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（本文摘自天下雜誌出版《網路效應：訂定機制、拉大規模、產生防禦，把成長路徑設計在商業模式的實際方法，引爆商機》）