金融危機那些年，張忠謀重掌兵符召回了那些被裁員的員工

這是一個由數十家公司所組成的合作關係，他們分別設計晶片、銷售智慧財產權、生產材料或製造機台。這些公司中，有許多公司相互競爭，但由於沒有一家生產晶圓，所以沒有一家與台積電競爭。因此，台積電可以在這些公司之間協調，制定晶片業的多數公司都同意使用的標準。

他們別無選擇，因為與台積電的製程相容，對幾乎每家公司都非常重要。對無晶圓廠公司來說，台積電是它們最有競爭力的製造服務來源。對設備公司與材料公司來說，台積電往往是他們最大的客戶。

智慧型手機市場的蓬勃發展，推高了大家對晶片的需求，張忠謀就處於中心的位置，他表示：「台積電知道，利用每個業者的創新很重要。我們的創新、設備製造商的創新、客戶的創新，以及智慧財產權授權者的創新。這就是大同盟的威力所在。」這種策略對財務有深遠的影響，他表示：「台積電與其十大客戶的研發支出加起來，就超過了三星與英特爾的總和。」當業內的其他公司繞著台積電凝聚起來的時候，整合設計與製造的老舊模式將難以與之匹敵。

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台積電在半導體業的中心地位，使它必須擁有為所有的大客戶生產晶片的能力。要做到那樣的程度，成本並不低。在金融危機期間，張忠謀精心挑選的繼任者蔡力行，做了幾乎所有的執行長都會做的事：裁員及削減成本。但張忠謀想做相反的事。

要讓台積電40 奈米的晶片製造回歸正軌，需要投資人力與技術。要爭取更多的智慧型手機業務，就需要大舉投資晶片製造的產能— 尤其是蘋果的iPhone（於2007 年推出，最初是向台積電的主要競爭對手三星購買關鍵晶片）。張忠謀認為蔡力行削減成本的做法是失敗主義。「那時投資非常非常少，」張忠謀事後告訴記者，「我一直認為這家公司有能力做得更多⋯⋯但這沒有發生，公司陷入停滯不前的狀態。」

於是，張忠謀撤換了繼任者，親自重掌兵符。當天台積電的股價下跌，因為投資者擔心他會推出報酬不確定的高風險支出計畫。

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張忠謀認為，真正的風險是接受現狀，他不會讓一場金融危機威脅到台積電競逐業界的領導地位。

他在晶片製造業有長達半個世紀的輝煌記錄，從1950 年代中期就開始琢磨出這番聲譽。

因此，在危機最嚴重的時刻，張忠謀召回了那些被前執行長裁員的員工，並加倍投資於新產能與研發。即使面臨金融危機，他在2009 年與2010 年仍增加了數十億美元的資本支出。他說，「產能太多比產能不足」更好。在台積電搶占蓬勃發展的智慧型手機晶片市場時，任何想打入晶片代工業的公司，都會面臨台積電的全力競爭。2012 年，張忠謀在半導體業跨入第60 個年頭之際表示：「我們才剛剛開始。」

(本文摘自天下雜誌出版《晶片戰爭：矽時代的新賽局，解析地緣政治下全球最關鍵科技的創新、商業模式與台灣的未來》)

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