黑手老董急要數位戰情室，即時數據會比經銷商更懂客戶？

鼎順目前主要市場涵蓋台灣、中國及美洲市場，年營收約新台幣10億元，其中透過傳統經銷商銷貨比重約佔7成，歐美大客戶代工生產直銷訂單約佔3成，近3年營收成長率為15%、12%與10%。

由於工業產品的特性具有技術性、多變性、現場環境等複雜因素，鼎順需要經銷商具備第一時間釐清客戶問題的服務能力，有必要再通報給鼎順來解決。在策略面，則採取讓利給中小型經銷商共同成長，為主要業務模式，長期下來也走得順風順水。

競爭變激烈，須用電商突圍

不過，近年市場出現劇烈變化。首先是小型系統整合商如雨後春筍竄出，照理這群新興勢力會是鼎順的潛在客戶，但他們反而基於成本考量，會從其他B2 B電商平台選擇品質較差的他牌產品，讓鼎順企業爭取這群新客戶時遭遇阻礙。

再者，隨著大環境變化，客戶端設計的機台或專案類型日漸多元化，所應用到的產品類型組合也愈來愈多樣，但客戶卻不見得會知道鼎順或經銷商能提供更多的產品作為解決方案。

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同時，吳清吉也發現，不少競爭對手開始由零組件販售的模式，轉為提供客戶整體或部份解決方案的模式。

這些變化讓吳清吉意識到鼎順必須變革，3年前，他訂出一個10年成長策略的轉型計劃，並決定以電商模式來爭取這些小型系統整合商，他判斷，雖然目前市場規模僅5%，但是未來很有成長性。

3年下來，鼎順先後導入ERP（企業資源計劃）、MES（製造執行系統）與CRM（客戶關係管理）等各種數位化升級，更設定透過電商來經營傳統無法觸及的客戶。但吳清吉總是嫌轉型太慢，成效也不夠好，認為推展的速度要再快一點。

要靠戰情室，掌握客戶需求

一早進辦公室，吳清吉就急如星火要總經理陳金星、資訊長丁源祺到辦公室開會。他對著陳金星劈頭就說，「我昨天去參訪的那家工業電腦公司，戰情室真的太棒了，那就是我要的東西！可以及時掌握工作運作狀況、供應鏈端的進銷存水位，還有市場經銷商與客戶端的需求。」

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陳金星望著興奮的老董回應，「我們光是導入ERP就花了快3年，現在也正在進行MES與CRM的建置。當這些布建好之後，您要的戰情室就有著落了。」

負責系統建置的丁源祺趕緊解釋，「董事長，ERP雖可提供所有採購、財務、銷售、生產訂單管理等營運面的資訊，但以實際生產流程來說，除了材料領用消耗外，其他的工單派發、生產履歷追蹤、品質分析、設備稼動率分析、機台預修保養等工廠現場執行面的資訊蒐集，則要仰賴正在導入的MES系統。」

陳金星也接著補充，「CRM更是直接掌握客戶資料的重要管道，有了CRM系統，我們可以不用再被經銷商挾持，更可以精準掌握顧客需求。」

吳清吉點頭說道，「CRM確實有這樣好處，但要小心處理經銷商關係，畢竟我們與他們有良好互信基礎。有些地區還是要靠經銷商幫我們做售後服務，不然我們自建售後服務的成本太高。」

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只是吳清吉不免疑惑問道，「ERP也建置快3年了，不能加快速度嗎？難道剛導入的MES與CRM還要另外各花3年？」

丁源祺解釋，「資訊系統建置本身不用花這麼久，但在數位化前，梳理我們作業流程來合乎邏輯或效率，就花了將近一年半的時間，才能根據修正後的流程建置系統，同時還需要跟各部門、外部利害關係人溝通整合，時間才會拉這麼長。」

（劉鎮豪繪）

陳金星跟著接話，「還有人的問題。過去員工習慣手動記錄進銷存貨，教育他們也要時間。過去兩年來透過教育訓練，讓員工習慣使用數位資訊系統。許多資訊若沒有精準的操作，有可能garbage in, garbage out（垃圾進，垃圾出）！」

丁源祺為了讓吳清吉清楚數位化背後的難處，又接棒補充，「不僅如此，還有外部問題。我們的供應商、經銷商與客戶有大有小，大的跟我們系統還對接得起來，但規模小的，如果資訊化程度比我們差，怎麼對接產生即時與精準資訊，這真的是一大挑戰。」

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吳清吉面露擔心問道，「你們意思是，我們要透過電商發展小型系統整合商或散戶客群，是有困難的嗎？」

經銷商反彈，業務還能活？

陳金星趕緊搖頭說，「不是這個意思！等CRM後台建置好後，再輔以官網，我們自己的電子商務系統才會水到渠成。前提是系統建置夠好，方便這些小廠商使用。」

雖然說數位系統建置如火如荼，可是銷售系統的反彈也緊隨而來，向來重視業務部門的陳金星趁機反映銷售端問題，「原經銷系統的業務已經有疑慮的聲音，若讓他們覺得我們要跳過他們自行直接銷售，那業務都不用活了！」

聽完兩人一連串說明，吳清吉下了結論，「電商與原經銷商兩者的客戶群本來就應該做出區隔，甚至可以考慮將電商的客戶導流至經銷商，來維繫與經銷體系的關係。至於量小的客戶，經銷商可能不感興趣，我們還是得自己做。」他又轉頭問資訊長，「就電商部份，源祺有沒有什麼想法與建議？」

自認是電商門外漢的丁源祺忙不迭回答，「報告董事長，我只是懂網頁與程式設計，電商的變化太快了，這些可能要有經驗的數位行銷人員來執行。」

「陳總，可以找原本業務團隊內的行銷人員來負責嗎？」吳清吉一直認為，電商是鼎順轉型的重要一步。

陳金星快速想了一下，回道，「可能不行。那是不一樣的專業，我打算籌組一個專案小組來專責電商業務，您再給我3個月時間，我一定會把人找齊。」

吳清吉一聽皺起眉頭，一口氣連環發問，「陳總打算從外面找人？這個專案小組是誰負責？怎麼與我們既有部門對接？專案小組是現有公司架構下進行嗎？近年來我們成立了許多專案小組，一個一個都無疾而終，如何避免重蹈覆轍？」

陳金星聽得一陣心驚，的確過去以來許多專案小組都陣亡了，追究起來，實在是因為公司太多轉型的新案子要開發，現有員工不是專業不足，就是不願負責風險高的新案子，就算提供額外加給，員工還是興致缺缺。

但這些畢竟是他要解決的問題，陳金星趕緊回覆，「董事長您說的是。這一次專案，專業部份我會從外部找尋合適人選，但同時會從各部門選拔與培訓既有員工兼任加入新團隊，作為新團隊與舊部門之間的橋梁，我自己來擔任專案負責人，希望解除您的擔憂。」

吳清吉聽完陳金星的說明後，雖然覺得此次的做法似乎有別於往常，應可以將電商業務順利拓展，但也覺得發展電商與戰情室好像應該要有些關聯，卻又想不太清楚關聯為何……。（本文作者為政治大學企業管理學系特聘教授）

管理提問

提問1：你是否贊成鼎順企業透過電子商務經營小型系統整合商與散戶客戶？上述決策是建立在哪些前提下比較容易成功？

提問2：若決定經營小型系統整合商與散戶客戶，組織架構與功能政策要如何隨之調整？若因應上述策略採取數位轉型，應如何進行才會讓轉型順暢？

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【專家評論1】于卓民：轉型電商，須奠基5大前提

（于卓民提供）

吳董事長對發展電商與戰情室關聯性的質疑，實取決於他期望在戰情室中看到哪些與電商有關的資訊，但本評論聚焦回答管理提問。

電商推動可能產生兩種衝突：內部是負責經銷商和電商業務員工之間的衝突；外部是電商和經銷商兩種通路間的衝突。兩種衝突都對公司不利。

鼎順的業務運作方式可描述為：製造→倉儲／物流→通路→售後服務→客戶。其中經銷商通路的特性為客戶所在國數目不多、大額金流及須放款；而電商通路的特性為客戶所在國數目多、小額金流及不須放款（採信用卡交易）。

以電商服務小型系統整合商與散戶的模式可行，是基於以下5項前提：

1. 雖然此類客戶的市場規模目前僅約5%，但未來有很大的成長空間，否則鼎順為電商業務所投入資源可能報酬率低，同時還冒著得罪經銷商的風險。
2. 經銷商服務的是規模相對大的客戶，基於經銷商所提供的各種服務，此類客戶不會轉向小型系統整合商交易。
3. 鼎順經銷商具備第一時間釐清客戶問題、初步排除客戶狀況的服務能力，難題再通報交由鼎順解決，因此假設小型系統整合商，也具備此種解決初步問題的能力。
4. 小型系統整合商從電商平台取得價格較低和品質較差的零組件，前提為其購買的是標準件，不需原廠提供售後服務。
5. 鼎順能開發和運作電商的交易系統，如交易網站、多國散戶的付款和出貨等。

根據個案資訊，小型系統整合商目前是「如雨後春筍般竄出」，假設此趨勢能持續，比如鼎順在網上出售價格較低的標準件或與經銷商有所區隔的產品，且第5項前提成立，則電商成功的可能性較高。

此外，鼎順應在另外兩方面努力。一是發展解決方案以強化和經銷商的關係；二是發展機制以讓新電商團隊和原業務團隊融合，這可向虛實整合成功的業者取經。（本文評論者為政大企管系特聘教授）

【專家評論2】陳來助：確立「道天地將法」，才能數位優化

（王建棟攝）

數位轉型是一個建築業，不是時尚業，就像要蓋101大樓，要先盤好基礎、定好結構，不是看到別人流行什麼就跟著趕流行去做。

首先，企業主要先確認清楚，為什麼要進行數位轉型？借用《孫子兵法》所說「道、天、地、將、法」，剛好可以帶著企業做邏輯式的思考。

放到數位轉型上，「道」代表企業的願景，「天」代表全球的總體經濟，「地」代表企業面臨的個體經濟變化，「將」代表企業組織及人才挑戰，「法」代表企業內部的流程改變。

企業主應先思考這幾個關鍵環節，再找高階主管來，把未來3到5年相對應的挑戰列出。

企業未來面對的挑戰非常大，要在建立「道」企業願景的核心精神下，檢視整個大環境的趨勢變化。

大環境變化則是「天」。地緣政治風險帶來巨大改變，客戶被迫做出改變，物流成本上升、各種關稅聯盟興起，以及全球追求淨零的壓力，企業主必須思考如何因應。

未來幾年內，產業跨界整合益加快速，特別是疫情期間遠距上班，各種數位經濟崛起，對各行各業帶來商業模式的根本變化，這是「地」。

「將」指的是未來組織設計、人才需求都會跟過去不同。企業內部人才該如何跟上公司未來需求？企業主應該做什麼改變來吸引人才？

「法」指的是建立正確的大架構、企業流程，這通常須經過流程盤點、流程再造到流程創新三個階段，絕非是買幾個軟體來套用就能解決。

本個案可先重新定義CPSI（客戶、產品、服務、資訊），再談導入數位化，進而達到數位優化。

如今SaaS（軟體即服務）雲端的布建很快，導入也快，先讓同仁有正確的流程概念，能跨組織協作，再來做數位優化或客製化。以本個案來說，把「道天地將法」想清楚，才能導入數位化、建立正確的資訊系統框架圖；唯有大結構做對，後面才會對。（本文評論者為天來創新集團董事長）

（責任編輯：吳廷勻）