魏哲家看了他的書為何忐忑不安？管理大師柯林斯給台積的3個提醒

2021年，台灣上市櫃公司總市值達2.2兆美元，首度超越韓國，愈來愈多台灣企業面臨恆久卓越的終極「修煉」。《天下雜誌》即將於今年3月出版《恆久卓越的修煉》，並於3月18日與玉山金控共同舉辦柯林斯在台灣唯一一場大師論壇。

柯林斯不常受訪，因為他受訪就和做研究一樣慎重，出言必有所本。面對不熟悉的議題，他會再三反問記者、釐清問題。

當記者好奇問他，是否曾欣賞過哪位台灣企業家？柯林斯毫不遲疑地說，「儘管我未曾深入研究過台積電，但張忠謀博士的成就，讓任何人都很難不對他感到極度佩服。」

他透露自己曾和張忠謀有一面之緣，是在一場《Forbes》雜誌的頒獎活動上（編按：應為2017年張忠謀獲頒《Forbes》雜誌全球百大商業思想家的頒獎活動），午餐時被安排坐在隔壁。

兩人都有史丹佛大學背景，柯林斯曾任商學院教授，而張忠謀則是電機系博士畢業。但柯林斯回憶在那場午餐席間，自己反倒像學生般，聽張忠謀談論有關摩爾定律與科學的未來。

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在與《天下》長達90分鐘的訪談中，柯林斯極為難得地對台積電提出三點建言。他又建議更多中小企業與新創領導者，該如何做才能達到同樣卓越。以下是專訪摘要：

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給追求卓越的領導人：
成功路徑，精煉成「藍圖」

問：《恆久卓越的修煉》是你早年舊作的增訂改寫，也是你首度改寫舊作，這本書有什麼特別之處？為什麼你要在此時改寫這本舊作？

答：這本書的新意在於打造一份能夠參考運用的企業藍圖。

從《基業長青》開始，我所研究的多半都是規模已經很大的公司，但我經常被詢問，如果想開創一家企業，到底從頭到尾該怎麼做？因此我將過去每本著作的主要概念，都在這本書中整理成一個框架，稱為「藍圖」。儘管藍圖裡的組成並非全部都是新概念，但這個整合框架是對企業家有用的新指引。

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新書並不只是在探討已有的大型卓越企業如何持續，而是回到創業者社群去看「成為卓越」的起始點。因為我們發現，絕大多數卓越企業都是在還很年輕或規模很小時，就奠定卓越的基礎。

企業家要有宏大願景，但也需要先把地基打實。在規模尚小就立下的紀律能成就偉大企業。我們處在一個追求成長的文化中，但若企業基礎不穩，只會變成平庸的大企業，無法偉大。

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問：你在「藍圖」放入許多經典元素，從刺蝟原則到飛輪理論，都是讀者相當熟悉的概念。有哪些新訊息是想傳達給讀者的？

答：很多讀者或許都已熟悉其中的個別概念，但這一整份藍圖仍能令人大開眼界，因為這會讓人理解到許多問題是有相互關聯的，進而明白哪裡需要改進以及如何辦到。

如果你是一位企業家，正走在如何打造卓越企業的旅程上，你該怎麼做？

我會說，打開這張「藍圖」，按照上面的每一個步驟去做。

問：台灣最大企業台積電在近年躍升全球市值前十大，但總裁魏哲家公開提及在讀到你的《為什麼A+巨人也會倒下》一書後感到「忐忑不安」，擔憂自己已落入你所說的企業衰落五階段。對於這類攀上顛峰的企業領導者有何建議？

答：首先，最重要的正是多問這樣的問題，這類問題反映出一種建設性的偏執（productive paranoia）。

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我在《為什麼A+巨人也會倒下》探討企業為何衰落時發現，成功的路徑是相對明確的，有些事是你一定得做的。但失敗的方式卻很多，有太多種可能自我毀滅的路徑。

所以我認為永遠要假設你的成功在很大程度是有點運氣成分的，而不是只靠聰明才智。

在你極度成功的時候，同時也保持極度的戒慎恐懼，這是非常明智的事情。這可能會讓你提早注意到一些衰敗的徵兆。

這種「也許我們不是那麼好，也許我們應該擔心」，是一種典型的建設性偏執。永遠擔心我們的好運可能要用完了，也許厄運會降臨。你永遠都知道壞事會發生，因為世界就是這樣。

但是你就是在這樣的偏執中打造你的公司，建設性偏執會讓你確保公司有健康的收支平衡表，不斷建立紀律，你的產品品質會不斷提升。所以，當厄運來臨時，你就不會被打敗。

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最後，我想對任何一家成為世界前十大企業所講的，就是你應該感到自己做得非常好了。但同時，無論你有多成功，都應該永遠把這看成是一個不錯的開端。

也就是說，這一切只是起點，你永遠不會「完全」成功，成功是沒有盡頭的。你可以看作只是剛開始，還可以做得更好。你不是坐在山頂上，你只是在山腳下。

給攀上顛峰的台積電：
不要只想公司，想「所有人」

問：台積電是台灣第一家市值進入全球十大的企業，半導體技術也已走在世界領導地位，進入「未知領域」。你過去曾深入研究蘋果、亞馬遜等多家締造空前成就、而非僅是藉由學習模仿來成長的公司，你會建議這些企業的領導者該怎麼做才能持續進步？

答：我認為這是一個極度困難的挑戰。當你沒有另外500家公司可以研究，沒有任何效仿對象時，現在該怎麼做？

首先，換個方式來思考問題，不要去想該怎麼讓公司再成長一倍，多去想想該怎麼把人的能力提升一倍。

這個時候該做的就是投資在人的身上。我們要把投資放在新進的員工身上，因為一定要有新的人加入才能繼續成長。我們要投資在提升所有既有員工的水準上。

試著這樣想，如果今後5年內我們能把人才這件事做好，讓5年後所擁有人才的能力變成5年前的2倍，那麼之後發生的任何事，都是這群人能力的反映。

與其專注於思考「公司」如何成長，不如思考「所有人」如何成長。如果所有人都成長了，就能持續為企業打造新的動能。

第二件事，是從一個飛輪延伸出更多飛輪。

蘋果是很好的例子，他們先是成功打造出麥金塔電腦的飛輪，然後又延伸出iPod的飛輪。iPod的嘗試一開始只是一顆子彈，後來才變成一枚砲彈，最後延伸為一系列的個人行動裝置。原來那個飛輪沒有停住，到現在仍在轉動，但多出了新的飛輪。

我們都知道行動裝置現在是蘋果最重要的一部份，但當年蘋果剛開始投入時，完全不知道這有一天會變得這麼重要。

大企業所能做的最危險事情之一，就是說我們要準確投資在能夠帶來大幅成長的地方。「先發子彈、再射砲彈」的論點就是強調，你未必能夠正確知道哪些東西會成長，哪些不會。1970年代，英特爾也不知道微處理器有一天會取代記憶體業務，但這顆子彈命中了。

不管你的規模是大是小，你必須發出足夠多的子彈。如果你把自己限縮在投入明確知道有發展性的東西上，你不會打造出下一個iPod，或是下一個微處理器，又或者是下一個mRNA疫苗。

第三，我非常相信「二十哩行軍」的力量。

隨著企業規模愈來愈大，二十哩行軍的紀律會變得愈來愈難維持。但這就是力量。

作為晶圓代工事業，顯而易見的是必須以二十哩行軍的紀律持續推進摩爾定律。當然摩爾定律可能會達到極限，屆時會有新的行軍方向，儘管現在可能還不知道那是什麼。

台灣上市櫃公司市值創新高，愈來愈多台灣企業面臨如何恆久卓越的終極「修煉」。（邱劍英攝）

給陷入危機的英特爾：
想重返榮耀，須遵循「法則」

問：台積電最大競爭對手英特爾曾是你研究過最著名的A+企業案例之一，但英特爾近年遭遇空前挑戰，不僅技術被超越，市場地位也大幅滑落。你認為英特爾是否正在走上企業衰敗五階段路上？這又告訴競爭者什麼？

答：我的答案是，我不知道。我們對英特爾的研究只進行到2002年左右，對於2002年到2021年的英特爾，我們不敢確定其中發生了什麼事。

但我知道兩件事情。

第一，許多我們研究過的卓越企業都曾歷經困難的低潮，但其中很多人都在困難後成功重返卓越。蘋果曾一度面臨倒閉的威脅，卻在九○年代晚期成功再起，現在更變成市值三兆美元的公司。

其次，當然也有一些我們曾研究過的卓越公司後來變得不那麼卓越。這些公司過去之所以卓越，是因為他們遵循了一系列的法則，如果他們不再堅持這些法則，自然沒有什麼能保證他們永遠成功。

很重要的一點是，研究不是要預測未來，而是去理解那些卓越企業之所以今日如此成功的背後法則，讓其他人可以從中學習。

給準備接棒的繼任者：
找到最愛，鍛造管理「藝術」

問：企業恆久卓越的其中一個要素是必須要有卓越的領導者。台灣近年許多相當成功的企業都正在或即將面臨交棒，而繼任者則經常落入領導力備受質疑的困境。你如何建議這些繼任者？一般人可以經由學習，成為你所謂的「第五級領導者」？

答：多數人都是經由學習而成為第五級領導者，我對於人們學習領導的能力是非常樂觀的。

從我多年對企業、對人的研究經驗，我認為可以分成三種類型。第一種人是幾乎生下來就是第五級領導者。他們整個人似乎都是為了當領導者而打造的。這些人僅佔很小的比例，但你必須承認確實有這樣的人存在。

另一類則是那些沒有意願、或是缺乏足夠的謙遜，以致最後無法成為第五級領導者的人。

最後、也是最大一類，是那些成長為第五級領導者的人。我認為人們絕對可以學習成為第五級領導者，這是毋庸置疑的，怎麼做才是問題。

領導不是科學，而是藝術。每一個人的領導風格都不會完全相同，你必須找出屬於自己的領導風格要素，養成自己獨特的領導藝術。

蘋果現任執行長庫克的領導藝術應該與賈伯斯非常不同，就像貝多芬和畢卡索是完全不同的藝術家，但同樣卓越。而你不會要求貝多芬試圖去變成畢卡索。

這正是第五級領導的要義──找出你最熱愛的事物，投入你的生命把它盡可能做到最卓越；你會犧牲自我來完成這件事，這就是第五級領導者會做的事。

而謙遜意味著，你知道這件事不是為了你自己，而是為了完成一件比你個人更大的事。賈伯斯的成功不是因為他個人有多成功，而是他最終把蘋果打造成如此成功的一家公司。（責任編輯：吳廷勻）

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