《從A到A+》作者柯林斯：台灣的焦慮，要找對的人解決

他是攀岩高手，有三十幾年資歷。他喜歡讀古典文學，荷馬史詩《伊里亞德》他就看了至少五遍。他說他最喜歡正直謙和的特洛伊戰神赫克托。

「他知道他會戰死，但還是勇敢奮戰，面對他必須面對的困境，」柯林斯說，這是一個偉大領導人的特質。

柯林斯透露，寫完《十倍勝，絕不單靠運氣》之後，他已完成了這趟研究卓越企業的好奇旅程。

現在，他把關注焦點，放在培育新一代年輕領袖，尤其是學校校長和年輕創業家。他認為，他們才是未來偉大公司和社會的基石。為此，他接受美國軍事學院（United States Military Academy）邀請，擔任領導研究計劃的主席，未來兩年，他將和軍校師生一起合作。

《天下》這個越洋採訪不太一樣，是從受訪者問問題開始。

柯林斯（以下簡稱柯）：在開始訪問之前，能不能先告訴我，你的讀者想要什麼？他們擔心什麼？

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天下（以下簡稱天）：最近台灣最焦慮的是經濟很悶，不像過去那麼有活力。企業營收看起來很大，利潤卻很低。我們一直在想，問題出在哪裡？要怎麼解決？下一波的成長引擎在哪裡？

柯：我們就從這裡談起。我是個被好奇心驅動的人，三十歲的時候，我開始了一趟好奇的旅程。

當時，我在史丹佛商學院開了一堂小企業創業課程，我決定要重新設計這門課。我在教學大綱上，寫了一段話：這門課將討論小企業如何變成基業長青的偉大企業。我不知道為什麼會這麼想，我只是想知道，要怎麼打造一家影響世界的企業和組織。

我那時還不知道，這會變成一個持續二十五年的計劃。

我開始研究卓越企業，寫了幾本書，我發現，企業之所以偉大，是因為——人。

企業之所以偉大，是因為人

回到台灣的焦慮，這是一個大問題。台灣面臨很大的困難和不確定，應該要做什麼？要從哪裡做起？從我們的研究來看，要從找到很多能了解世界變化、「對」的人開始著手。

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環境變化多端，你無法預期未來會發生什麼，那是不可能的。你能做的是，確認你有對的人，他們有能力回應預期之外的事情。

所以，你的終極策略，一定是人的策略（people strategy），而不是戰略性策略（strategic strategy）。戰略性策略很快失效，但是正確的人，可以隨時修正、調整。

你儘管可以說，大環境困難、毛利率很低、轉型很困難，但是，第一個要問的問題永遠是：我有對的人嗎？如果沒有對的人，有什麼策略、客戶是誰、領不領先都不重要。

第二，在危險的世界裡，很多事會傷害你、傷害企業、組織和產業，你必須學會謙卑。一九九六年，布理薛斯（David Breashears）要在世界第一高峰聖母峰架攝影機，製作史上第一部由地球最高點拍攝的電影。

面對高山，他非常謙卑，因為他了解，山比他還要偉大。如果不夠謙卑，就會犯錯，多變的山可能會殺了他。

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對照今天嚴峻的情勢，就跟爬聖母峰一樣，你一定要很謙卑。同時，你還要對目標有狂熱紀律。布理薛斯並沒有因為山勢險惡，就放棄目標。

他要整個團隊都活著回去。他對於所做的每件事情，都有不可思議的狂熱。

天：所以，人是突破困難的關鍵？

柯：對的人是一切的關鍵。台灣的領導人，和世界其他領導人一樣，都在為該做什麼事掙扎，這個問題雖然很好，卻是次要的。

你們應該把「什麼事」的問題（what question），改成「什麼人」的問題（who question）。例如，貨幣議題應該怎麼做，問題應該改為「我應該挑誰來處理貨幣議題。」

天：你說，過去這二十五年，是一段好奇心的旅程，為什麼？

柯：我對很多事充滿好奇，例如，在這次研究中，我一直在想，運氣對於偉大或平庸的組織，到底有多重要？我真的真的很想了解。

我發現，運氣很重要，但是，運氣報酬率（ROL，return on lucks）更重要。我們的分析顯示，偉大的企業並沒有比較幸運，但是他們的運氣報酬率比較高。

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比爾蓋茲、賈伯斯、葛洛夫（英特爾共同創辦人），他們並沒有創造運氣，他們是看到運氣，抓住它、利用它，讓運氣報酬率更高。

如何提高「運氣報酬率」？

惡運也一樣，重點在於你怎樣利用惡運？八○年代，我認識了賈伯斯，邀請他到史丹佛課堂演講，他那時運氣很糟，被蘋果解雇，有點焦慮。

但我那時很清楚，他會扭轉惡運。幾年以後，他從失敗中成長，變成真正的企業領導人，狂熱爭取對的人一起來做事。之後，他回到蘋果，得到了回報。壞運並沒有打倒他，反而讓他更強壯、更有收穫。

天：你歸納了偉大企業的三個成功原則，你是怎麼得出來的？

柯：被好奇心驅動的好處是，當你開始的時候，真的不知道答案是什麼。

我們從龐大的資料庫裡實證分析，反覆地問，他們有什麼特質，而其他領導人沒有？他們有哪些行為模式？最後，我們得出，偉大領導人和其他人真正的差異，是他們有狂熱的紀律、實證的創造力，和建設性的危機感。

天：哪一個原則最重要？

柯：這要看你是哪一天問我，哈哈哈。我認為（想了五秒鐘），最重要的可能是狂熱的紀律，因為它會讓你有紀律地創新，有紀律地恐懼。

有紀律恐懼、有紀律創新

狂熱的紀律會讓你在創新時，知道要先發射子彈，成功了，再集中資源射大砲。面對挑戰，紀律會讓你去管理風險，達到目標，而且仍然存活。

天：這樣的領導人會不會太保守？速度不夠快，怎麼能回應快速變動的世界？

柯：這些領導人不是不夠勇敢，他們做的事，都非常大膽。但他們是經過實證確認有效之後，才會進行大改革。我一再強調，射了子彈以後，到了一個地步，一定要發射大砲。

微軟做視窗系統、蘋果做iPod、英特爾做微處理器，都是從一小步一小步開始，證明有效後，再大規模投資。例如，英特爾是先替計算機公司做晶片，成功後，再賭下大資源，發展微處理器。

天：這三個原則能用在個人生活嗎？可以讓人生成功而美好吧？

柯：我想這是兩個問題，成功，或者美好，哈哈哈。美好人生未必成功，成功人生未必美好。

這三個原則對個人生活非常有用，我也深受啟發。我有一個「五○、三○、二○」的原則，這是我使用時間的紀律：五○％用來創造、三○％教書、二○％處理其他該做的事。我實驗室的白板上，列出所有計劃，每個月都會看看是不是維持這個比例。我的紀律，就是確保有足夠的時間創作。

寫《基業長青》時，我三十二歲，躲在史丹佛的小研究室，沒人認識我，也沒人關心我研究什麼。書出版後非常成功，我開始有機會做很多事，可以去演講、賺很多錢，但是我對自己說不，我必須保持好奇心。

我開始對時間很有紀律，決定要維持一半時間創作，留在自己的洞穴裡，處在我稱為「僧侶模式」（monk mode）的狀態。

至於危機感，很多人問我，我是不是個積極的人。我說，我對目標非常積極，但我也有害怕的那一面，很怕事情隨時灰飛煙滅。

我在財務上很保守，所以金融風暴時我有很多現金。為什麼？建設性的危機感，會讓我準備很多額外的求生「氧氣筒」，支撐我繼續創作。如果我不是這麼保守，就沒有資金投資寫作計劃。

天：為什麼偉大是可以選擇的？

柯：選擇偉大，是一個遠大的目標。就算你面對全球競爭、面對只有五％的毛利率，你還是會往前進，因為你有一個膽大的目標，你會問自己很多尖銳問題：要怎麼做、怎麼改變、怎麼更好？你知道不能不變，否則，不會達成目標。

我曾經攀爬一段一百呎（約三十公尺）的岩山，花了五年，一再失敗。我當然可以說，這太難了，不可能爬上去，然後什麼也不做。

當我走過這段恐懼的旅程，就好像在黑暗的隧道，不知道能不能走出來，但是，每次多進步一些、多往高處爬一點，就會慢慢走出來，完成這段旅程。

你會知道，這段恐懼之旅之所以豐碩圓滿，是因為你做了無論如何都要繼續往前的抉擇。

採訪後記

在二十年記者生涯裡，我訪問過許多「大師」——大提琴名家、諾貝爾獎得主、國家領袖、演講費三百萬台幣的大學者。以《從A到A+》紅遍全球的管理大師柯林斯，是我遇過最愛問問題、最有好奇心、也最讀者導向的受訪者。

清晨八點半，科羅拉多州洛磯山脈山腳下的波德市（Boulder）。55歲的柯林斯已在辦公室寫作一個多小時。用一半的時間來創作，是他「狂熱的紀律」。

為了要貫徹這鐵的紀律，柯林斯很少接受採訪。大企業領導人要找他做管理諮詢，還得親自飛到波德市。

這是柯林斯首度接受台灣媒體採訪。兩年前，我曾寫信約訪他，他擬了幾個書面問題問我：「《天下》是一本什麼樣的雜誌？」、「讀者是什麼樣一群人？」、「為什麼要訪問柯林斯？」等。

我通過了「考試」，而他卻一直處於「僧侶模式」，躲在自己的洞穴裡埋頭寫書。直到今年六月五日，我才真正採訪到他。原以為他只能談三、四十分鐘，沒想到他大方給了我一個半小時。

越洋電話中，他親切打過招呼後，主動問我，是什麼背景經歷。我以為這是「口試」，但當他聽到我學的是中文和比較文學時，興致大開，問個不停：「中國文學和西方文學怎麼比較？中文的表達形式是什麼？有哪些文類？你為什麼會想到要比較莊子和阿根廷作家博赫斯？他們有什麼相同的地方？為什麼？……」

「訪問記者」持續了十五分鐘。我能記得的文學，已經全掏出來了。

「對不起，我只是太好奇了，我從來沒有遇過學中國古典文學的人，」柯林斯頻頻抱歉。

出於好奇，我想採訪他。因為他的好奇，我成了採訪對象。