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1992年，才從國泰集團獨立的富邦產險，只花了29年，一路併購，達到資產10兆的富邦金融王國。
同時，從2003年接掌台灣大哥大之後，通訊、電視、網購快速發展為第二成長曲線，包括台灣大、momo購物網、momo TV及凱擘大寬頻。
富邦是兄弟共治，董事長蔡明忠與弟弟蔡明興無論意見是否相同，自有機制與默契協調。
2014年《天下》做標竿企業報導時，留下了蔡萬才與蔡明忠、蔡明興父子三人的最後合照。今天，蔡明忠想起過世父親諄諄教誨，「總是不斷提醒要小心，這個養成訓練，讓很多人認為我比較嚴謹。」
當大家看到金融事業不斷成長、momo大幅超越PChome，蔡明忠接受採訪的開頭卻說，「所有企業家都感到心慌，到底數位化的腳步跟得上時代嗎？ 」
「我想，同業一定很慶幸我們還沒找到一個方法，善用我們自己的數位資源。」這包括富邦金、台灣大、momo的客戶，可以數位匯流嗎？不同子公司可以整合嗎？如何辨識客戶需求，將產品或服務推給每一個人？
但背後延伸的隱私權保護、產金分離，都被高度監理。他期望的場景金融、跨集團數位整合，不只企業發揮綜效，要面對的是市場對大集團掌握資源的憂慮。
一路走來，蔡明忠總是保有好奇心，採訪時剛好腰部受傷，只能在跑步機上走路，他就邊走邊聽TED，了解最新趨勢或新知。65歲的他給年輕人的建議是「永保好奇心，並且追根究柢」。以下是專訪精華：
問：這10年來，在不同的時代，你看到什麼機會，做了哪些決策？
答：近10年事情發展得比過去還要變化莫測，應該大多數企業家都會覺得，「守成」幾乎是不可能，因為世界轉變實在太大。
這一切應該都是從數位化來的。近10年迎來行動寬頻的時代，過去寬頻一定要在電腦，但現在變成手機，產業翻天覆地改變了。
平台經濟要是沒有行動寬頻，哪來的平台巨人？每一個企業家最心慌的是，到底數位化的腳步跟不跟得上時代？我們也一樣。
問：富邦集團擴張成長快速，早期是金融併購，包括銀行、人壽、證券，近10年和數位有關的事業有momo、台灣大哥大。你們是怎麼把危機變成商機？
答：我沒那麼厲害，很多人說富邦都會危機入市，但誰知道以後會變轉機，我覺得就是人家常講的「機會是給準備好的人」，所以不斷想自己的不足，看到機會，就想可以怎麼彌補不足。這是我們併購的想法，倒沒有說在危機中找到轉機。
但這10年來如果沒有併購，富邦不可能長到現在資產突破10兆的集團。本來我們2021年想靠自己突破10兆，結果併購日盛，目標提早完成。
10兆是很驚人的數字，但是，金融業的資產，大部份是存款戶、保戶給你的。我父親生前常提醒，這些錢不是我們的，都是別人的，你只是幫人家運用保管這些錢，中間如有差價或手續費收入，才是你應得的。10兆，人家是看到資產，我是看到更巨大的責任。
問：富邦還在找併購機會嗎？
答：我們一直在看併購的機會，也包含從投資到控股。比如韓國子公司富邦現代人壽，我們一開始是少數股東，雙邊共治，韓國負責業務，我們負責精算跟財務，對方看我們做得比他們好，決定讓我們增資，現在富邦持股超過七成。
過去幾年講打亞洲盃，大家都在看東南亞，但市場准入很困難，申請金融執照幾乎不可能。我們十多年前看好越南，花很大力氣，買下慶豐銀行，成立人壽和產物保險公司。但我覺得經濟較落後的地方，要花很多時間跟精力去經營，除非你有辦法找到好的對象去投資，否則最後會出現問題。
趁中國打壓大平台，挖掘機會
問：富邦在中國的發展比較積極，但現在環境氣氛不太一樣，你們現在怎麼看中國市場？
答：中國畢竟水很深，我常講，雖然大門打開了，走進去才發現有很多玻璃門，每走三步就撞到玻璃門，因為中國不像台灣只有金管會，他們有中央、各省市的監理機關，光處理監理問題，就要花很大力氣。
我們以前想得太簡單，覺得拿台灣經驗過去做就好了，沒想到中國金融市場長出自己的規矩，要搬台灣經驗，根本做不到。
當時我們花很大力氣，買了香港富邦，從香港富邦去投資廈門銀行，感覺拳腳無法施展。直到華一銀行要賣，我們出高價拿下（編按：2014年富邦以64.5億人民幣收購華一的八成股權，2016年完成百分之百收購）。
但坦白講，成果不如預期。要放棄嗎？我覺得不見得，買下華一7年了，我們也把中國市場摸得比較清楚。
在中國，你要跟大行拚，是不可能的；你想做全覆蓋、長出幾萬個分支機構，也不可能。
現在中國要發展國內消費，過去這些商機都被大平台拿走，但現在他們受到打壓，金融機構反而有機會。過去我們只能依附平台，銀行只是提供資金的角色，但現在我們能自己擁有客戶。
我們跟（中國購物網站）唯品會成立消費金融公司，未來會推出像花唄、借唄的商品，這種產品過去都被大平台掌握，但他們被整治，未來會變成百花齊放。我們不可能做到跟螞蟻金服一樣大，但以中國這麼大的市場，撿到幾個芝麻也很大。
中國變化雖然大，但它還是世界第二大經濟體，身為企業家，我們不能有太多政治考量，而忽略這麼大的經濟體。
台灣是個小經濟體，我們不希望發展只侷限於台灣，不只金融，包括台灣大透過AppWorks（之初加速器）積極在東南亞找投資機會，我們希望，別人經濟成長的紅利，我們也能分享。中國跟韓國、東南亞一樣，就是台灣以外的市場。
拚數位賦能，卻被官方澆冷水
問：富邦集團不只金融，還有台灣大、momo、凱擘，擁有很多數位內容。在數位經驗中，你們的學習是什麼？
答：同業一定很慶幸我們還沒找到一個方法，善用自己的數位資源。我舉個例子，AppWorks下有一家新創做無卡身分認證，結果北富銀沒拿來運用，反而是Line Bank拿去。這家新創讓用戶利用自然人數位憑證，不用讀卡就可以認證身分，完成線上開戶。
富邦可以做的事太多了。富邦曾成立創科辦，要把集團所有客戶的數據去識別化，找工研院合作，嘗試做數據整合。但這種做法遭金管會反對，禁止集團跨公司的數據合作。
數位賦能說得簡單，但主管機關心態保守，企業做起來像被澆冷水。
產金分離也讓整合變得更難。因為人都是本位主義，各子公司掌盤的人，都有一個盤子要顧，叫他多花時間看看怎麼去幫別人，很難。這種事要由上而下，決策者要親自推動。但產金分離的話，決策者就不能共同決策。
我們現在投資Line（編按：Line Pay及Line Bank），是希望拉進它的生態圈。但未來最重要的，還是發展集團自己的生態圈。老實說，我對mo幣的期待很深，利用它串聯富邦的生態圈，如果做得好，也推展到其他生態圈。
我希望mo幣不只作為支付，而是真正變成一種貨幣，可以流通、兌換，區塊鏈可以變成mo幣的底層技術。如果以做一個金融夢來講，這才是數位金融最極致的夢，有自己的貨幣。
但現在講可能太早，馬上中央銀行就要來找麻煩。
放手管理，momo股價破千
問：momo（富邦媒）股價破千元，管理階層對客戶的理解、後勤系統各方面反應很快，超越PChome。你怎麼看這家公司？
答：我常跟我弟講，momo就是因為我們沒去管，今天才發展成這樣；如果我們去管，絕對不可能是這樣子。一開始momo的管理層也很放手，年輕人才30幾歲，被賦予重任，所以才貼近市場脈動。
一開始管理階層重點都放在電視，也開過藥妝店和百貨，後來藥妝店賣給寶雅，百貨被微風接手。當時我們還在找方向，但Online劈哩啪啦就起來了。
上面的人還是有做對的決策，像是投資物流，蓋個物流中心要幾十億，小朋友不敢去做。
我常跟他們講，要看現在亞馬遜在做什麼事，買飛機耶，現在機會很好啊，因為沒辦法載客，飛機很便宜。人家都已經在天上飛，我們還有很大一段路要追。
做電信，不能變成笨水管
問：大家說你很會用專業經理人，例如台灣大找林之晨當總經理，大家很驚訝。為什麼你會做這麼大膽的決策？
答：我把林之晨介紹給台灣大的同事時，他已經40幾歲了，哪有年輕，我37歲就已經是富邦產物保險公司、一家上市公司的董事長，他41歲才來接一個上市公司，他不年輕了。
我找他來，因為他在做AppWorks，對科技比較了解。我們作為金融業，應該要對加密貨幣最了解，結果不是，現在反過來是他教我們什麼是加密貨幣。
電信公司提供行動寬頻，壯大人家，然後自己變成笨水管。我們想脫離笨水管的生意，但不要只是提供邊緣運算、低延遲這些東西給人家，然後我們又沾不到邊。
所以我們找來林之晨，希望借重他對新興科技的了解，帶進新的刺激。
在管理上，他也有所突破。目前台灣大仍有近八成員工採取居家辦公，未來疫情趨緩後，仍將朝行動辦公室的模式轉型，允許同仁每月有30%甚至更高比率的時間遠距辦公。
如果不是林之晨來，我想我們不會那麼大膽，馬上就會擔心生產力下降，傳統經理人做久了就有這些制約。
問：變化的時代，你給年輕人什麼建議？
答：我覺得別無他法，還是保持好奇心。我是個很好奇的人，最近我不太能運動，只能在家走路，我邊走邊聽TED演講，也學到很多新知。年輕人比起我們這一代，資訊接觸更廣、更快，但網路上也充斥一堆垃圾，年輕人要學會去蕪存菁。
最後，要有打破砂鍋問到底的精神，真正把邏輯想清楚，東西才會變成自己的，能拿來說服自己、說服別人。我很慶幸，我這一代已經走得差不多，年輕人未來的挑戰更大，要更三頭六臂，才能自立成長。
【小檔案】蔡明忠
- 出生／1956 年
- 現職／富邦集團董事長
- 學歷／美國喬治城大學法學碩士、台大法律系
- 經歷／富邦金控董事長、台灣大哥大副董事長
- 成績單／截至2021年9月底，富邦金控總資產達10兆1542億元，創歷史新高
（責任編輯：王儷華）
