今年夏天最令人驚奇的熱賣新產品，非蔬果箱莫屬。價格不低、運費外加，且最違背一貫消費喜好的是，還不能自行挑揀。但在疫情刺激下，卻被搶到不是直接賣光，就是能下訂也到貨遙遙無期。
而至今，雙北唯一仍掛出保證「今天買、明天到」的蔬果箱，竟是來自一個疫情爆發後才緊急打造的新品牌——「鄰家鮮生」。
「鄰家鮮生」的背後，是成立4年的蔬果食材採購平台「菜蟲農食」。創辦人李昱德黑黑瘦瘦，跟一般工程師形象差異很大。他頂著密西根大學環境政策與經濟學雙學位、以及一流外商P&G的顯赫經歷，卻投入苦活、髒活、累活多的農產品運銷領域。
創業第一年，他每天半夜一點起床自己批菜，早上7點自己開車配送。因為在他看來，想做生鮮電商，「第一關就是看你願不願意把手弄超髒，來搞懂賣菜這件事情。」
菜蟲農食過去專攻B2B（企業對企業）模式，替大台北500家餐廳客戶供應生鮮蔬果。在這波疫情中，隨著雙北三級警戒餐廳營收歸零，菜蟲農食也直接住進海嘯第一排。
6天轉型搶得先機
但菜蟲僅僅6天時間，就從B2B轉成B2C（企業對消費者），推出「鄰家鮮生」蔬果箱，不僅自己賣，還火速上架PChome、Line Taxi，打開銷售通路。
結果上線3天，單日銷售額就追平過去B2B花了3年多才達到的成績，更帶動創業至今仍處於虧損的菜蟲農食，在5月首度創下損益兩平的紀錄，預估今年營收可望翻倍成長，挑戰一億元的里程碑。
菜蟲農食
- 成立／2017年
- 創辦人／李昱德
- 營收／5000萬~1億元（2021年預估值）
- 員工數／30~40人
「菜蟲反應快，搶到前兩週黃金時間是關鍵，」Google台灣前董事總經理簡立峰點出，如果不是6天就推出，搶得先機，晚幾天局面可能就全然不同。
去年第一波疫情時曾協助國發會審理新創紓困，看過700多個新創倒下的方式，簡立峰看出，多數新創之所以一擊就倒，就是因為反應太慢。而反應慢，則是因為平時資源太集中，雞蛋只放在一個籃子，從來沒有B計劃。
菜蟲農食是如何快速反應轉型，6天端出B計劃，從海嘯第一排受災戶，搖身變成疫情商機受惠者？以下為簡立峰與李昱德對談紀要：
簡立峰（簡）：對創業家來說，所謂的危機不過就是他們商業的轉機。但應變快這件事，是我覺得很不簡單的一個能力，因為六天的時間，對很多企業而言是動不起來的。關鍵是怎麼可以轉得這麼快？
李昱德（李）：其實我們在疫情爆發前8天，正好結束一輪募資。所以第一時刻我們的投資人應該都嚇出了一把冷汗。
去年超前部署立大功
不過，我們去年第一次遇到疫情的時候，就已經設立好一套應變方案。我以前在P&G的時候，最常寫的就是應變方案，模擬不管遇到什麼意外，要怎麼樣確保你的公司可以運作。
而這次的方案，我們在去年2至4月份就做過一次模擬，包含怎麼樣做B2C，包含在什麼狀況下可能要面臨裁員或減薪等，都有規劃。
在那個過程中，讓我們非常理解到整個顧客組成的重要性。
像去年被影響最大的就是金字塔頂端的餐廳，例如101大樓裡面的高級餐廳，生意掉了大約95%。所以我們從那個時候開始，就很注意顧客組成，要包含非常知名的品牌，也要有非常剛需型的。
建立自己的配送車隊
所以，今年我們是直接拿了其中一個方案開始執行，包含：如何讓蔬果箱在最短時間內上線、怎麼把供應企業客戶的產線直接轉過去、以及找哪些合作伙伴讓供貨量可以直接放出去等。最後做到在六天時間就推出。
如果以有規模的供應商來講，我們的蔬果箱是台北目前少數、甚至是唯一還能保證「今天買、明天到」的電商。為什麼？
現在生鮮宅配最大卡關是在物流，而我們的物流從過去就是自己管理的，所以量能可以持續，只是從B2B轉到B2C。
我們用類似Uber司機的方式建立自己的配送車隊，包含全職和兼職都有，這種模式確保我們可以彈性因應，在有需要的時候很快擴張運能。
簡：這種危機時刻所謂的替代方案，它到底適不適合發展成為公司的長期策略，在什麼樣的情況之下，你才可以把它變成公司的長期策略？疫情過去後，可能消費者行為又會改變，到時候你要怎麼樣解決這種問題？
李：我們在制定應變方案的時候，就討論過應變的原則應該是什麼？我們的結論是，第一是把團隊成員照顧好，只有把人照顧好才能把生意照顧好。
所以我們第一時間先做的是保防疫險和員工分流等。
第二個，應變方案不能離開你原來的願景和目標。為什麼？因為離開了那些，你就會變成另一間公司了。
所以「鄰家鮮生」其實不是我們在疫情下找到一個替代性方案，我們並沒有偏離原來的核心。一樣是做到「多快省好」，一樣是致力於降低中間的碳足跡、食物損耗，差別只是在於我們的對象從餐廳變成家庭。
簡：回過頭來說，為什麼你當初在台灣做生鮮電商的時候選擇B2B模式？一般我們現在看生鮮電商大部份都是B2C的，為什麼你選擇B2B這條路？
李：我創建公司的初衷，是因為我是一個環境主義者，我會很希望我做的事情對環境有正面效益，我們認為從數據和網路的技術，可以設法來解決整個農產供應鏈的問題。
它其實是一個經濟問題，也是一個供應鏈問題。因為我是學經濟和環境出身的，所以這對我而言正好是一個完美的命題。
選擇B2B模式是因為，創業之初我曾經真的跑到台南去學種菜，過程中了解到，在生產端，整個供應鏈有那麼多的環節，你的菜才能夠送到你家的桌上。這個過程的無效率性，其實代表一個很大的機會。
而從需求端來說，大家都知道，做B2C如果沒有像亞馬遜那樣有一百萬個用戶，從統計的角度來看，其實很難做到真正的大數據預測需求。
但是B2B相對簡化這種複雜度，你只要跟一間餐廳熟了，看他的菜單大概就可以知道他週間要買什麼菜、週末要買什麼菜、量有什麼變化了，不需要那麼大的數據就可以做好預測。
用科技預測菜價
簡：可是生鮮這一塊領域，過去很少人能在B2B做成功。B2B模式的挑戰在於顧客一開始的要求門檻其實是更高的，包含量、價、品質都比一般消費者更計較，你又為什麼能克服？
李：我們用科技做到一件過去傳統蔬果批發很難做到的事——預測價格。
店家買菜和一般人買菜有一件事很不一樣，他們通常是早上收到食材了，才知道今天價格是多少錢。
但預測農產運銷價格變動其實就像預測股票價格，而且還更容易。因為農產品價格的因素更單純、也更清楚。譬如空心菜就是20天的生長週期，而這20天裡面，第1天下雨和第19天下雨，對收成的影響是不一樣的。
我們把這些因素放在模型裡，用演算法做到可以向店家預估3天後的蔬果價格。他比過價後發現你的價格好，又可以預先掌握，就會被吸引過來。這就是我們的第一批客戶。
簡：蔬果產銷是一個很有歷史的產業，想要去顛覆它，也非常需要本業既有經驗。你怎麼快速累積自己的經驗？
李：靠三種人才的組合。第一是我們創始團隊自己，第一年我們自己半夜都在跟著傳統市場、跟著農民們，每天每天地去討論該怎麼定品質。
第二階段我們團隊開始納入真正有本業背景的人才，包含來自大型農產合作社、農產公司的人才，協助設定出各種品項規範。第三個階段我們開始把有生鮮電商操作經驗的人才也找進來。
目前菜蟲農食團隊，大概有35名正職員工，其中三分之一左右的人，就是有各種生鮮電商、或者農產背景的。（責任編輯：曹凱婷）
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