貝佐斯：想留才，與其提供免費按摩，不如加快你的決策

這樣的思維，也反映在他的領導管理核心原則。在全球聘雇130萬名員工，貝佐斯反對用小恩小惠留住人才，但也深知一流人才不會想留在不能把事情做好的地方，提醒大企業絕對要避免糟糕決策流程逼走菁英。以下為《創造與漫想》精彩摘要：

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亞馬遜給的薪水非常有競爭力，但我們沒有那種提供免費按摩和一時好處的鄉村俱樂部文化。我始終對那種小恩小惠有點懷疑，因為我總覺得人們留在公司的理由是錯的。

公司要的是傳教士，而不是傭兵

你希望員工留下來是想把事情做好，你不會想要公司裡有傭兵，你想要的是傳教士型的人。

傳教士關心自己該做的事，這其實沒有那麼複雜。你提供免費按摩，會令人心生混淆，例如，「喔，我不是真的很喜歡這裡的工作，但我很喜歡免費的按摩。」

要怎麼請到優秀人才，讓他們不離開公司呢？首先，你要給他們非常棒的任務──某件能真正實踐做事目的、具有意義的事。

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人們希望生活有意義，美軍在這方面享有巨大優勢，因為服役軍人真正是為國效力。他們的工作很有意義，那不同凡響的意義成為招募人才的強大優勢。但你也有可能把優秀人才給逼走，舉例來說，組織決策速度太慢是原因之一。

單向門vs.雙向門：
大部份的決策，不必上到高層

一流人才為什麼要留在不能把事情做好的地方？他們待了一陣子後，看看四周說道，「聽我說，我很愛這份工作，但我沒有辦法完成任務，因為我們的決策速度太慢了，」像亞馬遜這樣的大公司，必須留意這點。

有一些可以加快決策速度的方法超級重要。如果要我大膽向其他的高階領袖建議，我會請他們注意一個我在亞馬遜也有看見的現象：

中階主管在做決策時，會以高階主管馬首是瞻，那樣做很平常，很多時候甚至是無意識的行為，人總是在注意高階主管的舉動，以其馬首是瞻。這類問題的關鍵在於，人們可能沒有考慮到決策有不一樣的類型。

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決策分成兩類。有些決策不可逆，影響甚鉅，我們說那是單向門，或第一類決策，必須小心謹慎，慢慢做決定。我常常覺得自己在亞馬遜的職位是「減速長」。

我會說，「天啊，那個決定，我要你們再給我17種不一樣的分析，因為決策的影響很大，而且不可逆。」

問題在於，大部份都不是那樣的決定，多數決策是雙向門。你可以做出決定，然後走過去，結果發現決策錯誤，此時你可以退回原地再行處理。

而在大型組織裡，所有事情到最後都當成重量級流程來做決定，但那種方式其實只適合不可逆、影響甚鉅的決策，這樣做事真是災難一場（大型組織才會有這種情況，這在新創不會發生）。

當你要做決策時，你得問一問，「這是單向門還是雙向門？」如果是雙向門，讓小團隊來做決策，甚至讓一個判斷力強的人來決定就好。做出決策，如果錯了就錯了，可以再改變做法。

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但如果是單向門，你要用5種不同的方式分析。要小心謹慎，因為只有放慢速度才能順利決定，而順利決定等於快速做出決定。你不會想快速做出單向門決策。你會希望取得共識，或至少集思廣益、多方討論。

「雖不同意，但全力支持」

除了問一問決策是單向門或雙向門，還有一種方法能大幅加快決策速度，就是教大家「雖不同意，但全力支持」的原則。

假設你已經有了熱情的傳教士型員工（你得擁有這樣的員工），每個人都很看重工作，但你一不留心，基本上決策過程會流於一場消耗戰，撐到最後的人就贏了。到最後，持相反意見的一方只能屈服，「好，我精疲力盡了，照你的方法做吧。」

那是全世界最糟糕的決策流程。大家都很灰心，你也只能有什麼結果就接受。

由層級較高的員工把問題呈報給層級更高的主管，做法會好得多。有爭議的決策必須快速呈報，你不能讓兩名層級較低的員工爭執一年，把自己弄得精疲力竭，你有責任教層級低的員工該怎麼做。

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當團隊成員爭執不下時，要往上呈報，而且要盡快呈報。此時，層級較高的你，聽完不同的觀點後要說，「聽著，目前我們都不知道什麼是正確決定，但我要你們跟我一起賭一把。我要你們雖不同意，但仍服從大局，全力支持。我們要這麼做，我強力要求你們不同意但支持。」

重點來了，有時相反意見發生在主管與下屬之間。下屬很想用一種方法做事，主管強烈反對，認為應該採取另一種做法。此時多半應該要由主管做到「雖不同意，但全力支持」。

我經常不同意卻仍全力支持。我會為了某件事爭辯一小時、一天或一個星期。然後我會說，「你知道嗎？我真的很不贊成，但你對實際情況的了解比我深。我們就用你的方式去做。我答應你，我絕對不會對你說出『早就告訴你了』這樣的話。」

這麼做其實顯得相當沉著穩重，表示層級高的人擁有優秀判斷力。那樣的判斷力非常寶貴，有時即便下屬對實際情況了解比你多，還是必須否決對方的意見，但那是基於你的判斷。

有些情況下你要說，「我了解這個人。」或是「我和他們共事好多年了，對方判斷力很好，他們非常不贊同我的意見，對實際情形了解較我深刻，我雖然不同意他們的意見，但仍願意全力支持他們實現目標。」（責任編輯：曹凱婷）