現代管理人員必須扮演團隊教練的角色。而為了完成這項工作，他們必須了解手下可能需要管理的不同個性的人，以及管理者本身的個性在管理上所扮演的角色。
加拿大麥基爾大學 （McGill University） 副教授摩爾 （Karl Moore） 最近寫了兩篇文章，探討不同個性類型的人在商業中的角色。其中最常見的分類之一就是內向型與外向型人格。
摩爾預估大約40%的人口是內向型人格，另外40%是外向型人格，還有20%是「中性人格」（ambiverts），他們會同時展現內向型與外向型的人格特徵。
通常我們很容易假設外向型的人在事業上可以走得比較遠。
一項學術研究發現，外向型人格從事高薪行業的機率，比沒那麼外向的人高出25%。造成這項結果的因果關係並不明確，也有可能從事高薪工作讓人變得比較自信和外向，儘管個性特質通常在孩提時期就開始發展。
研究還發現，專業人士的孩子更可能擁有外向型人格。這或許是因為在富裕家庭長大的孩子，碰上破壞自信心的高壓事件的機率較低。自信心較高的人也比較可能會申請名聲地位高的工作，也傾向相信他們的努力會獲得回報。那些擁有負面自我形象的人，可能會覺得太努力嘗試並不值得。
性格內向的人不應放棄登上頂峰的希望。
2017年一項研究發現，當被任命為首席執行官時，內向型人格的表現比起外向型，更容易超越董事會和投資者的期待。
中性人格很適合當銷售人員，因為他們不僅能夠傾聽並了解客戶的需求，也擁有銷售公司產品跟服務的活力。
摩爾相信偶爾必須變身為中性人格才能成功。
內向型人格必須試著展現他們的熱情，或者當情況需要時，能夠發表激勵人心的演說。外向型人格則需要適時閉嘴並聆聽他們的團隊意見：這非常重要，因為如果老闆先開口了，屬下可能不願表達不同意。
《經濟學人》Bartleby專欄認為，關鍵是在外向型與內向型兩個方向上都不要太極端。
極端內向型在管理團隊時可能會太有距離感，而且可能沒有能力激勵成員。但是極端外向者可能會過分掌控全局，讓其他的管理者無法約束他們。
或許要成為企業家，或建立一間成功的公司，需要一定程度的自信心，但沒有人永遠是對的，而且創辦人總會有需要其他人專業的時候。
同樣地，管理者在進行會議時，需要考慮成員不同的個性類型。
會議被外向型人格主導是很容易發生的事，因為他們傾向說話最大聲也最常發言。內向型人格有可能永遠無法加入討論。在約翰貝克 （Jon Baker） 的著作《Running Meetings That Make Things Happen》中，提到一個解方是提前分發材料給大家。
對內向型人格來說，「如果他們還在學習某項事物，他們無法很有效辯論。如果你想知道團隊裡比較在意細節的那些成員的觀點，請給他們時間吸收資訊。」
貝克還提到，管理者應該要透過詢問內向型人格跟他們專業有關的特定問題，鼓勵他們加入討論。另一個方法則是請成員不要用說的，而是寫下他們的想法。理論上來說，這個方法應該會提升討論的品質：畢竟如果內向型人格的觀點沒有價值，為什麼要邀請他們參加會議呢？
對管理者來說，棘手的是人們不會在額頭上貼標籤，寫上他們屬於哪種個性類型。有時有些人會很明顯 （像那個老笑話：「你怎麼知道這個人是哈佛畢業的？」「他們很快會自己告訴你。」） 但這代表管理者也必須花時間與成員對話、觀察他們，才能決定可以給予他們動力、激發他們的最佳方法。
管理者必須不要太像亨利福特 （Henry Ford，福特汽車創辦人，以工廠大量生產汽車成功），而比較像心理學家佛洛伊德。
（本文由「經濟學人」獨家授權轉載）
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