景氣急凍　過冬的三大準備

對未來，不知道、看不清，成為台灣企業界最大的憂慮。
世界經濟變化快。而且，愈來愈快。
　國慶日連假前夕，台北世貿聯誼社三十三樓的企業家聚餐，杜邦、3M與巴斯夫（BASF）多位外商、高階主管齊聚一堂。
　歡愉熱鬧的氣氛，一談到經濟問題，突然變冷，與窗外的塞車車潮，形成強烈對比。
　「○八、○九年的金融風暴才剛過，苦日子怎麼又來了，」台灣杜邦總裁陳錫安嚴肅地說。
　全球才剛熬過○八年的金融風暴，不到一年，又爆發歐美二次衰退危機。企業界人心惶惶。
　對未來經濟不確定性的憂慮，就像一顆深水炸彈，從深海中引爆。準備捱過景氣寒冬的氛圍，開始在企業界蔓延開來。
　讓企業慌張的事情，不僅限於歐美經濟表現疲軟，更加上中國日益嚴重的通膨，缺工潮與人民幣升值的迫力，壓得企業經理人肩頭更加沈重。
　帶動全球經濟發展的三架引擎：美國、歐洲、中國。故障了兩架半。（見《天下》482期）
　台灣航運業龍頭，長榮海運董事長王宗進，連連搖頭說，「今年農曆年後，兩週內都還沒有等到貨櫃訂單進來，就知道今年景氣慘了。」
　擁有三十五年航運經營經驗，王宗進分析，中國是世界工廠，一但過完農曆年後，大陸工廠無法立即復工，背後代表，全球消費市場疲弱，沒有新增的訂單可以生產。馬上就衝擊到航運產業，根本就沒有貨運量可以承攬。
　連擅長在變動中避險獲利的金融界，也顯出焦慮。
　景氣寒冬將至？元大證券總經理林添富擔憂地說，眼前最大的問題，是「看不到底部」。
　林添富從過去的景氣循環做分析，台灣今年的景氣高峰在七月到頂。八月開始，出現代表景氣趨緩的黃藍燈。以往，黃藍燈大多是走半年的時間，才進入下一波擴張期。
　「只能謹慎、謹慎再謹慎，把我們的投資部位收到最小，」林添富說明準備「捱冬」的心情。
　不確定的景氣走向，讓企圖心旺盛的企業家，失了準頭。
　肩負海外投資重任，富邦人壽總經理陳俊伴，被問到未來景氣，搖搖頭，連說了三句「不知道。」最後，只講出「全球經濟變動，大到沒有變動了。」
　十月十二日，《天下雜誌》「最佳聲望標竿企業」頒獎晚宴上，台積電董事長張忠謀，臨時把演講主題從「未來經濟趨勢」，改成「企業基本面」。
　當晚，張忠謀一上台，第一句話就回應企業界的憂心，「明年看不見春天的燕子。」隔天，這句話成為兩大財經報紙的頭版標題，震撼台灣股市。
　他呼籲景氣低迷時，企業更應該做好基本面，熬過寒冬。當下，標竿企業老總們紛紛拿起手機，拍下張忠謀投影螢幕上的叮嚀。（見九十頁）
　遠東集團董事長徐旭東，贊同張忠謀對注重企業基本面的喊話，「成敗要看你自己如何做，你的生存能力，是否可以面對這樣的挑戰。」（見一八六頁）
　撐得過寒冬，企業才有機會在景氣回暖時，繼續成長茁壯。撐不過去，輕則經營團隊捲鋪蓋、另尋東家，重則破產倒閉。
　捱過不景氣，對抗營運低潮，在變動愈來愈快的新世紀，已經是企業必修的一堂「寒冬管理學」。
　最近三年，全球科技產業掀起典範轉移的巨變。智慧型手機與平板電腦大紅，慣用的營運模式遭受前所未有的衝擊。就連全球個人電腦巨擘惠普，都想拋售電腦部門。
「台灣業者更慌了，不知道該要怎麼面對未來，」野村總合研究所副總陳志仁指出。
　「台灣大部份公司的問題，不是成長，而是轉型，」台大管理學院副院長李吉仁，在ＥＭＢＡ轉型成長的課堂上，對六十位企業高階主管說，「大家仍然看到這一團迷霧，卻都還沒有找到路在哪裡。」
　這段迷惑的幽暗日子，也讓許多企業經理人，中箭落馬。
　前陣子，一家營收數百億元的網通大廠，高階管理團隊大幅異動，該公司只發出一紙簡短說明：「執行長退休」。
　這位曾經馳騁全球百餘國市場的業務戰將，就這樣下台了。「因為他沒有捱過網通產業的關鍵三年，來不及應變，造成營運成績衰退，還被大陸對手追過去，」一位曾在這家網通廠任職的高階主管觀察。
　二○○一年，管理大師柯林斯（Jim Collins）寫出企業如何追求成功的暢銷書《從Ａ到A+》。十年後，柯林斯鎖定「逆境領導」，推出新書《Great by Choice》。
新書中，柯林斯點出三大打敗動盪的關鍵能力——狂熱的紀律、以經驗為依歸的創意、建設性的疑懼，最後是把這些化為行動方案。（見九十二頁）
　面對漫漫黑夜，企業經理人該如何撐下去，直到黎明？
當企業發生問題時，領導人大都以原本的經營思維，對抗低潮，但往往適得其反，陷入更深的危機。

第一式：面對核心問題
　勇於面對問題，減少持續錯下去，是企業捱過寒冬的第一招式。
　邁入四十歲的中華映管，已經連續十二季虧損。二○○九年底，華映工程師出身的林盛昌，接任總經理。除了面對公司長期賠錢，低迷的外在環境，讓他壓力更加沈重。
　去年，華映為了打消虧損，宣布減資六成（規模近千億元）。消息一出，股民罵聲連連。
　林盛昌坦承，「當時，你不曉得從谷底翻轉上來的動力在哪裡？」
「每天起床，我必須不斷地告訴自己：華映有一萬八千位員工，背後就是一萬八千個家庭。我必須要帶領華映轉虧為盈，這是我的責任，」在困境中，林盛昌認為意志力是一關鍵。
　當然，光有意志力不能解決問題，更困難的，是坦然面對自己的失敗，找出問題，進行改變。
　最近五年，面板廠都加速，往超大尺寸的新世代面板發展。但對管理不善、資源不足的華映而言，再投入大尺寸面板的產能競賽，無疑自不量力。
　誘人的大尺寸競賽，玩不下去，是林盛昌必須認清的第一個事實，「掙扎一定是會有的，但你必須要面對事實，不要硬撐下去。」
　接任總經理的前一天晚上，林盛昌寫信給所有同事，認輸宣告華映必須放棄，轉型往中小尺寸尋找出路。
　除了跟員工溝通轉型的必要外，更重要的是，他得做到以往欠缺的團隊共識。
局面困頓，林盛昌眼前能做的，就是不斷找核心團隊開會。兩個月間，每逢週末假期，華映經營團隊都關在公司裡密集討論。
　到底，討論出了什麼呢？
　華映要啟動轉型，最困難的是「新的中小尺寸面板設計，與生產線規劃，都還沒準備好，但原先的大尺寸生產線也不能停掉，」林盛昌回憶。
每年，面板廠都須面對龐大的折舊攤提。二○一一年華映必須支出一四○億元折舊費，公司仍然處於虧損狀態。
　「最重要的是保住現金部位，絕對不能cash out，產品開發更不能流血競爭，」緊盯現金流量，成為林盛昌每天的要務。
　大尺寸面板的開發週期，長達六到八個月，但中小尺寸卻只能有兩個月。「最快還要四週內出貨，」林盛昌說。
　對華映這一家四十歲老公司而言，全員備戰也未必能應付，「精準變成很重要，開發產品絕對沒有第二次犯錯機會。」
　「研發階段，決定了八成的成本結構。每一個開發案，我親自緊盯進度，」林盛昌強調，研發決定共同料件比例，萬一壓錯寶，會造成嚴重的呆料庫存。
　華映切入中小尺寸，先從中國白牌手機、平板電腦客戶下手。最高峰時，大陸客戶的訂單，佔了華映八成的中小尺寸營收。緊接著，爭取到諾基亞訂單，國際訂單開始佔了中小尺寸五成營收。
　為了增進員工士氣，林盛昌每週請資訊部，把業績、產能創新高的訊息，傳輸到每一位員工的電腦，成為開機畫面，「每天一開機，馬上就看到激勵人心的消息。」
　這兩年來，林盛昌就像走在鋼索上，不時把雙手提的水桶對調，一路驚險萬分。
現在，華映的中小尺寸營收已經佔全公司六成，到今年第四季末，預期要爬升到八成。
　「目前，中小尺寸產能全滿，訂單滿到十二月。現在都在忙著談明年的訂單，」林盛昌難得露出微笑。
　雖然訂單滿手，但華映是否能轉虧為盈，全球面板產業是否能谷底翻身，更是關鍵。

第二式：透明溝通
　○八年金融海嘯，台灣企業刮起裁員、減薪與無薪假風暴，全台勞工人心惶惶。
台灣飛利浦總經理柏健生，○九年二月接任總經理，「全球已經是『窒息式』的經濟衰退，市場通路根本不會動，就像是接了一個燙手山芋。」
　雖然，飛利浦早在○六年後，就轉型，淡出半導體、面板等電子零組件事業，但柏健生更擔心的，是公司的士氣。
　原本以事業部門為單位的總經理溝通時間，他切割成以十人為單位的小組溝通，「因為員工都很怕在人數很多的場合發言，但心中卻充滿對公司前景的疑慮。」
　把面對面溝通的單位切小之後，柏健生發現員工更願意發言，往往一個會議長達三個小時。員工與管理團隊的溝通模式，也從單向宣導，變成雙向溝通。
　除了即時透明的溝通，對員工的鼓勵，是企業捱過寒冬的另個關鍵。
　柏健生在公司內部推廣「最佳典範分享（best practice sharing）」制度。
　只要員工對公司營運做出一點改善，柏健生就主動表揚，並且請員工分享經驗給全公司，「不景氣時，一點點的好，都要放大成非常大的好，轉化為對士氣的激勵。」
　同時間，台灣飛利浦對於品牌的投資，並沒有因為金融風暴而減少。「強化品牌投資，爭取員工認同感，讓員工以在飛利浦工作為榮，在不景氣時，更為重要，」柏健生強調。
　持續投入品牌經營，台灣飛利浦對員工的向心力調查，○九年高達九○％以上，還比○八年上升一○％。
　不只是台灣飛利浦，台達電更是罕見地，採取最直接的員工溝通方式，以熬過寒冬。
　○八年九月，全球金融危機爆發，由董事長鄭崇華，帶領總裁海英俊、總經理柯子興、總財務長與技術長，在第一時間進攝影棚，錄製了半小時的談話影片。
　影片公布台達電的財務狀況、未來的技術研發、宣示不裁員。透過網路，同步對全球各廠區每位員工，進行直接溝通。
　「來自全球的幾千封員工信件，擠爆了我的信箱，感謝公司願意承諾不裁員，」台達電副總裁蔡榮騰回憶。
　快速有效的員工溝通方式，是春燕來前，穩定軍心的最佳策略。

第三式：注重紀律
　柯林斯在新書《Great by Choice》中，提出解決方案：「環境愈混亂，愈需要嚴守紀律。」
　他以一百年前，一場生死交關的南極點探險競賽為例。挪威人亞孟森帶領的隊伍，因為訂下了嚴格的每日行軍進度，最後成為世界上，第一個挑戰南極點成功的探險隊。
　相較之下，另一支由英國人史考特帶領的探險隊，速度快慢不一，不但落後亞孟森，最後還全隊罹難。
　同樣的紀律，也發生在清朝末年。湘軍主帥曾國藩，在迎戰太平天國，或進行部隊的整補與轉進作業時，再三抓緊持續、有紀律的「練兵」。
　他讓湘軍一直保持在高昂的戰鬥意志下，不鬆懈精神武裝。
　面對亂世，領導人很容易亂出招，讓原本講求紀律的公司，也跟著腳步大亂，失去方向。
　面對長期虧損，如何堅持、帶領團隊持續紀律地前行？
　連續虧損八年，今年九月底才股票上市的台灣神隆總經理馬海怡，感觸很深，「我們從北極開始出發，持續行軍，現在慢慢變暖了。」
　生技製藥的產業特質，就是必須熬過多年的研發寒冬，這一段期間，公司不但不會有太多營收，還必須付出龐大的研發費用，財務報表年年滿江紅。
　十四年前，馬海怡從美國返台創業，燒錢蓋廠研發，到了第四年，大股東們開始感受到燒錢的壓力，不斷關切公司的營運狀況。
　雖然統一高清愿等大股東，不會用很嚴厲口吻，質疑神隆的經營團隊，但是「不斷地提醒『要加油！要加油！』」給馬海怡很大的經營壓力。
　這樣的產業特性，對曾長期在美國藥廠工作的馬海怡來講，是非常熟悉的必要過程。
　她沒有被連虧八年的壓力擊潰，只是守住自己、靜下心來，擬訂長期的發展目標，規劃出一套有效的「行軍」計劃。
　「緊盯操兵，制定短程與中長程的計劃，」台灣神隆全體員工都按照進度，進行各項營運準備的訓練。研發人員也是照表操課，每一個人的目標，都被規定得一清二楚。
　企業在蟄伏期的行軍，幾乎像一種虔誠的信仰。
　「你相信這一條路，通往目的地，這一台車會到那裡，你決不會在半途下車，」馬海怡強調，在帶領「行軍」的過程中，必須要不斷鼓勵員工，「再撐一下，我們很快就天亮了。」
　同時間，她也建立一套培養管理人才的訓練計劃。挑選具有潛力的員工，加強管理技能的培訓，「這些受訓的同仁，都成為現在最重要的一線主管。」
在公司營運低迷時，愈願意投入員工訓練，愈能提高員工的向心力。
　雖長年不獲利，但台灣神隆的培訓計劃，讓人員流動率維持很低。一九九九年神隆進駐南科建廠時，原始員工一六七人，現在仍有一三○位，資歷十年以上的老員工。
　「面對環境丕變，我唯一可以控制的，是不放棄的決心，」聯訊創投共同創辦人鄭志凱說。這是他在美國矽谷協助數十家草創公司，度過營運低潮的最大心得。
　企業的決心，有時就像電影《洛基》裡，高大威猛的對手，猛出重拳，卻沒有打跨洛基。即使一路捱打，只要撐到對手氣力放盡，再伺機擊倒對手，便可登上寶座。


企業捱寒冬的錦囊

1 華碩
● 進行營運體質的改善工程：先把設計、研發、供應鏈、金流、資訊流的管理流程，做到更有效率。
● 改善供應鏈備料、各國庫存，與金流管理，減少供應鏈的「長鞭效應」。

2 精華光學
● 做最壞的打算，做最好的準備。
● 在經營心態上，不在開戰前，先做打退堂鼓的打算。
● 在經營策略上，謹慎看待市場變化，絕不盲目擴張。

3 長榮海運
● 精準分析市場訊息，絕不跟隨同業擴張訂船。
● 把成本分析到最小的單位，開拓新興市場。

4 台灣神隆
● 密集有效地與員工、客戶、股東溝通，讓員工看見公司的未來，提高向心力。
● 透過教育訓練系統，幫員工建立學習環境。
● 當方向釐清、團隊就序後，要能將所有外在壓力轉為自己正面的動力。小不忍則亂大謀，千萬不要讓情緒影響了自己堅信不移的偉大計劃。
● 利用不景氣時，積極雇用頂尖人才。

5 中華映管
● 回頭細看產品組合，從成本結構，找出最有可能獲利的產品。
● 保住現金部位，絕不流血輸出。
● 領導人帶頭改造組織，讓員工看到經營團隊的決心。
● 資源重新調配，找出研發重複投資的地方。

6 旺宏電子
● 經理人先練好身體，以因應變局。
● 營運低潮時，不放棄前瞻技術的研發投資。

7 台灣飛利浦
● 由總經理親自出面，以十人以內為單位，進行面對面溝通，鼓勵員工把心中的憂慮講出來。
● 緊密控制現金流量，與營運成本。
● 對於品牌的投入不能減少，才能加強員工與客戶對企業的信心。

8 友達光電
● 趁不景氣時，加強主管與員工的教育訓練。

友達逆向操兵

　面對全球面板產業最嚴酷的寒冬，友達光電連續三季大虧百億元。但位於新竹北埔的明基友達集團訓練基地「麻布山林」，每個教室卻都大爆滿。友達人資部門大量開課，幫助主管與員工度過寒冬。
　「不景氣，我們不是捱過去，反而過得更充實，」友達光電人力資源總處人力資源策略處處長郭俊男指出。
　面對不景氣，友達不僅沒勒緊褲帶，大砍教育訓練費用，「愈不景氣，我們的人資部門愈忙開課，人才投資不減少，」郭俊男強調，在景氣好的時候，員工很難抽空做教育訓練。
　雖然，面板景氣在去年第四季急轉直下，友達仍逆向操作，去年投入五千萬元做教育訓練。較前一年度大增四三％，開設了一萬六千小時的課程。同時間，在公司內培養了兩千位內部專業講師。上從董事長李焜耀，下至經副理都是老師，全都是無給職。每年，友達還在教師節，由李焜耀親自頒發年度最佳講師獎項，鼓勵所有人都主動來分享經驗。
　面對最近兩波面板景氣循環，友達針對有潛力的員工，進行管理知識與專業的教育訓練，加強管理階層的板凳深度。一旦要發展新事業，或是本業的擴張，不愁沒人經營。
　「人資部門永遠為了下一波景氣反彈，而做好準備，」郭俊男說。
這也是友達留才的策略，提升員工的向心力，讓員工更願意留下來一起打拚。


政大智財所副教授邱奕嘉：
抓緊方向盤，積極踩油門

　企業在面對漫漫無期的景氣寒冬，除了積極控制各項成本支出以外，更要問自己，是否能成為下一波「破壞式創新」的創造者。
　其中開放式服務創新，是企業未來決勝的關鍵。
　企業要捱過寒冬，就跟開車一樣，必須要把方向盤握好，油門控制好。更重要的是，鍛鍊企業「基本耐力」。包括：組織佈局、人力資源與制度改革。
　景氣不佳，正是推動制度改變的最好時機。因為景氣好時，大家都忙於用現有的模式賺錢，抵抗改變。
　此外，景氣蕭條也是挖掘優秀人才的機會點。因為不景氣，挖角成本降低。要相信，景氣低迷總是會過去的，企業應該趁這時候，儲備未來五到十年發展的人才。
　要「度」過不景氣，不該只是「捱」過去，更應該積極地踩油門，朝正確方向挺進。