清教徒CEO改造富家子惠普

　九月四日加州時間凌晨三點，矽谷夜幕深深，唯有惠普電腦總部，燈火通明。
　三點半，事先約好的時刻來臨，第一通電話打進來，幾秒後又是一通。不到十分鐘，上百通電話一一連上了線。
　電訊會議正式開始。總部向等在線上的全球分公司總經理表示，明日將宣布購併康柏電腦，身處不同時區的總經理，同時屏息、震驚。
　「先是驚訝，即使之前金融圈已有風聲，接下來覺得蠻振奮的，但立即又感到責任重大，」參與這重要時刻的台灣惠普董事長（兼總經理）余振忠說。短短幾分鐘，他的心情幾經峰迴路轉。余振忠整理心情後正色說：「後面有很多很多事情要處理。」
　幾小時內，余振忠已錄妥對員工的語音留言，說明購併的原因、好處，也說明挑戰。

電腦史上空前的難題

　「我告訴員工實話，絕不包裝這件事，愈包裝愈糟糕，」余振忠說：「講實話才能把不確定性降到最低。」
　這宗電腦史上最大的購併案，旨在創造規模優勢，提高對供應商、合作夥伴的談判籌碼，以降低成本。然而，六十二歲的老巨人惠普，與十九歲的小巨人康柏未來將如何融合，無疑也是電腦史上空前的難題。
　臉型方方正正的余振忠，個性也是方方正正，一派耿直。談到購併將帶來的挑戰，他毫不閃躲，即使此刻最敏感的裁員問題，他也正面回應，「誠實」的程度教一旁公關人員捏了把冷汗。
　「惠普是富家子弟。我們過去一直非常強大，沒有讓同仁經歷過裁員。但是競爭環境變了，我們還是一樣強大嗎？」
　「當競爭對手趕上來時，你還在困惑要不要裁員？真應該想想，自己能為公司做什麼。因為競爭是很殘酷的，對手不會給你空間。」
　這番話嚴格而又實在，十足余振忠作風。
　購併宣布後，外界不免對新惠普的台灣當家大為好奇。惠普董事長余振忠與康柏董事長何薇玲，同樣是業界頭角崢嶸的人物，究竟誰才會出線，接掌這個年營收突破兩百億台幣、一舉超越台灣ＩＢＭ的新巨人？
　長久以來，何薇玲爭取訂單的強悍作風、對待客戶體貼入微的細膩風格，在業界十分出名。這次購併，是她職場上經歷的第六次購併，「天天都睡得很好，」她告訴媒體。
　相較於經常在媒體曝光的何薇玲，小她四歲的余振忠作風低調。當業界預測他可望主導新惠普時，余振忠顯得比過去還要低調。
　余振忠到底是怎樣的人？

恐怖份子＋清教徒

　惠普的員工談到他時，都不自覺露出敬畏的表情。
　畏，是因為余振忠思辨清晰、又實話實說。「業績做不到，他會叫你不要找藉口，」曾是余振忠部屬、現任普訊創投經理呂正成說。
　余振忠也知道自己的嚴厲。「員工演戲時都會模仿我說，『給我三個理由，為什麼客戶要選惠普？』」他緩緩笑了起來。
　敬，是因為員工知道，余振忠不只是這樣高標準要求部屬，他對自己的要求，更是嚴苛無數倍。
　「Jeremy（余振忠）那種紀律，我一輩子都做不到，」曾和余振忠共事、現任快取網通（Cacheflow）台灣區總經理黃昭清說。
　從十八歲開始，余振忠每天五點鐘起床運動，至今二十四個年頭從未間斷。
　大學時是跳繩兩千下，現在則是操場快走，加上仰臥起坐三○下，伏地挺身三○下。下雨天，照走不誤（太太也一起）；逢週末，晚上再加一次。余振忠經常要搭早班飛機出國，「那就四點鐘起床運動，」他眼中流露出鋼一般的意志。
　在台中大甲長大的余振忠，自稱是「鄉下人」，從未出國留學，他卻講得一口流利又優雅的英語。
　「你能想像我大一時，翻開微積分課本，只懂得of, in, the這些字嗎？」余振忠大笑。學英文，也是他意志力的展現。
　當同學都去找教科書的翻譯版時，余振忠四年（東海大學工業工程系）堅持只看原文書。「同學都叫我恐怖份子，」他笑著說。
　為了鍛練聽力，余振忠把ＩＣＲＴ廣播劇錄下來，接著把劇本寫出來，然後就開始背劇本。結果ＩＣＲＴ舉辦英文播報賽，一千多人錄取十人，余振忠是十人當中唯一不是英文系的。
　接受採訪時，他向記者說明flower和blossom的不同。「blossom專指果樹開的花，」余振忠說：「用字要精確。」

找到意義，痛苦就有了代價

　在惠普十四年，余振忠被視為「傳奇」的是，他不看電視，家裡也沒有電視，他把回家後的時間，花在看書和家人溝通。
　「我對生命的追尋是：每天躺下來睡覺之前，發現自己變得更好、更有智慧，對這個世界可以有些改變，」余振忠分享。
　然而，這種被員工稱為「清教徒」的生活，也造成與員工的距離感。
　一位部屬透露，余振忠常會自掏腰包請員工吃飯，為大家打氣。「可是老實說，他和員工互動有點僵硬，有時他一講自己最近讀的書，氣氛就變得很凝重。」
　又比如下班後，余振忠的桌子永遠只剩電話與茶杯，「東西哪裡來就哪裡去，怎麼會亂呢？」他希望員工也能做到。員工私下表示：「做不到，也不覺得必要。」
　然而換個角度觀察，這樣的自我期許與紀律，卻使余振忠對業績的進度掌握非常確實，也能把資源做最有效的配置。
　三年前，余振忠再度升職，成為惠普企業集團事業群總經理，在他領導下，事業群首度打入全球惠普人引以為傲的「一億美元俱樂部」（年業績達一億美元），之後年年保持超過30％的成長。
　去年七月，余振忠再度升任台灣惠普董事長兼總經理，在前任董事長黃河明離開後，所有部門均直屬於余振忠，他掌有百分之百的實權。
　余振忠對紀律的堅持，在此刻意義非凡。
　「我也曾想過偷懶，」余振忠說。然而他認為領導者，就必須讓跟隨者信任。而紀律，讓領導者表裡如一，是信任的根本基礎。「找到意義，痛苦就有了代價，」余振忠引用尼采的話自我勉勵。

康柏是敵軍還是盟軍？

　惠普購併康柏，未來的整合絕對是難題。然而，眼前就有立即的考驗。
　競爭對手ＩＢＭ，在市場上已展開猛烈的攻勢。一位業務人員宣稱，要趁這段時間，狠狠「掃」一遍惠普和康柏的客戶。
　「購併產生的不確定性，對敵消我長當然有幫助，」ＩＢＭ副總經理葉緯坦率地說。
　更尷尬的是，惠普與康柏的人，此刻在戰場上相遇，到底是敵軍還是盟軍？
　一位惠普的業務代表打趣說：「以前和康柏某一個團隊幾乎逢案必鬥，還互放狠話。現在我突然想，是不是該跟他換個名片還是握個手？」
　余振忠態度並不這麼輕鬆。他聞言後臉色一變：「在八個月法定期間（legal process）內，和康柏絕對是競爭對手，不要混淆，問都不要問。」

簡直是與虎謀皮

　可否有些案子雙方嘗試合作？「不可能，」余振忠斷然說：「那簡直是與虎謀皮。」
　如此敵我分明，無疑將未來的整合，推入一個更艱困的境地。
　事實上，整合對余振忠而言，已有經驗可循。
　惠普執行長菲奧莉納上任後，進行大規模組織重整，八三個產品部門，最後整合為五大產品部。
　政策貫徹至台灣，去年九月，台灣惠普將涇渭分明的消費產品事業群（主掌如印表機）與企業集團事業群（負責企業客戶）整併，過程中，消費產品事業群總經理楊正義離開。
　「這種情況真的非常非常困難，」余振忠坦言。走了領導人，組織間的信任關係產生鬆動，余振忠必須立刻扛下修補的責任。
　另外，前任董事長黃河明離開後，原本隸屬於他的行政、人事、財務部門，全部併入余振忠旗下，對過去只管業務部門的余振忠，再一次考驗他的領導智慧。
　這一年來，部屬都發現，原本「硬梆梆」的余振忠，出現極大的轉變。

余振忠的搏命演出

　今年一月，惠普在鴻禧山莊舉辦team building workshop，這是組織重整塵埃落定後，全體員工第一次正式的聚會。
　余振忠早早就到了會場，秘密進入後台準備。六點鐘晚會正式開始，燈光打下，所有員工睜大眼睛不可置信，接著，爆出如雷的歡呼與笑聲，久久不停止。
　余振忠竟然扮成東方不敗，臉還被活動小組化妝成半男半女。
　「我從來不知道振忠尺度開放這麼多，」跟隨余振忠多年、前任產品暨通路事業群總經理王錫川忍不住大笑，但他隨即語氣轉為感動：「我知道振忠是為了激勵士氣、組織融合，他願意做這麼大的改變。」
　余振忠也分享他的心情轉折。
　組織整合之後，他有機會接觸到各個部門的同仁，「我發現原來有這麼多默默工作的人，才讓這麼大的公司順利運轉，讓領導者不用擔憂。」
　余振忠覺得感謝，他用實際行動表達他心中的溫暖。接下來他更進一步推動「與總經理午餐」，每週邀請一位新進同仁一起吃午餐，聆聽他們的心聲與需求。
　不過，「東方不敗」還是不忘在眾人大樂後，換上認真的面孔，侃侃而談組織變革後的願景，以及惠普的精神所繫 －惠普風範。
　六十二年前，惠烈（W. Hewlett）與普克（D. Packard）在車庫裡創立惠普時，就寫下了達觀而進取的惠普風範：相信自己能改變世界、創新、信賴夥伴、分享……。
　六十年來科技產業風雲際會，但是當年美好的價值觀，卻依然為惠普塑造了獨一無二的身姿。今天業界提到惠普，最鮮明的印象就是「值得信賴」。
　然而，隨著競爭環境瞬時劇變，惠普也面臨後起之秀的挑戰。這些企業靈活、強悍，運用犀利的價格策略，悍奪市場。康柏當年的崛起就是最好的例子。
　相較之下，「現在很多人覺得惠普的作風有點驢，惠普的人太溫和、太有原則，」余振忠說。他微笑承認：「面對競爭，這些的確可能不討好。」

惠普風範 vs. 綠林戰將

　然而，他仍然堅持誠信、操守，要用最光明磊落的方式，贏得客戶。「時間是最好的裁判。長久下來，我的客戶、員工會是一種人，」余振忠說。
　現在，惠普「這一種人」，卻必須面臨與康柏的融合。
　相較於長期受「惠普風範」薰陶、接受完整培訓的惠普人，康柏的員工截然不同。
　「惠普人素質很一致；康柏的人水準參差不齊，有人九十分，有人六十分，人才培育不扎實，」優駿企管顧問總經理鄭錦翬觀察。
　曾任康柏業務代表的戴偉衡形容：「康柏就像綠林，有很多戰將，但也有素質很差的人。」
　取得麻省理工學院ＭＢＡ的他，曾經和余振忠、何薇玲都面試過，「余振忠和我分享惠普精神，談很多架構性的東西。何薇玲很強悍（tough），劈頭就說：『我告訴你，你需要什麼。』」
　最後戴偉衡選擇康柏，原因是「何薇玲的商業嗅覺實在犀利」，他為之折服。
　而另一方面，選擇惠普的員工卻相信，惠普重文化、有制度，才能培養出有格局的business leader。

未來整合的挑戰

　談到未來整合的挑戰，余振忠露出柔和的笑容，一切了然於心。
　八個月前，八十七歲的惠普創辦人惠烈，在睡夢中辭世（普克已過世），為惠普經典的創業時代劃下句點。八個月後，新惠普誕生，考驗專業經理人的時代來臨。
　過去組織重整時，余振忠以一段佈道家的話語，勉勵同仁：
　「感謝上帝賜給我平靜的心，讓我接受無法改變的事情。
　感謝上帝賜給我勇氣，讓我改變應該改變的事情。
　感謝上帝賜給我智慧，讓我在這兩者之間，做出最明智的判斷。」
　未來，余振忠不論是否領導新惠普，都以這段話語自勉。