台灣軟體業沒有成功的國際形象？他卻用20人團隊打下世界市場

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【小辭典】網頁瀏覽器（web browser）
目前最歡迎的網頁瀏覽器是獨佔全球約七成市場的Google Chrome。Chrome功能強大，但使用者的夢魘就是Chrome是個吃資源的怪獸。只要多開幾個網頁，Chrome就會佔盡電腦的CPU與記憶體資源，讓程式、甚至整台電腦都會當機。目前估值已達到1億美元（約28億台幣）的CloudMosa，年營收約500萬美元（約1.4億台幣），其中四成來自美國，去年底已獲利。CloudMosa Puffin的核心概念就是一種運行在雲端資料中心的瀏覽器。將所有網頁讀取和內容分析都在雲端伺服器就完成，用戶手上的裝置只需要顯示最後結果。不需要大量頻寬、也不需要最旗艦的機種，就可以快速打開網頁。

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成功的產品，讓CloudMosa得以維持優渥待遇。事業開發副總經理林柏蒼說，CloudMosa薪資已不輸被譽為「中國矽谷」的北京中關村。去年剛從英國返台加入的產品行銷經理周晏如也說，公司待遇「可以比得上倫敦水準」。

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該公司技術長、同時也是資深成員的張澍元分析，CloudMosa之所以能靠台灣軟體團隊打下世界市場，成功關鍵是最初選定的創業題目，就決定了一半。

網路雖無國界，台灣軟體要上架全世界並不難，但市場才是最嚴苛的障礙。沈修平怎麼找到、或怎麼設計出一個在台灣做的世界級創業題目？讓台灣團隊可以進入世界級市場？以下為簡立峰與沈修平對談紀要：

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簡立峰（簡）：設定以全世界為市場，對台灣創業者來說還是相對少見的，但在矽谷灣區可能很正常。這是否和你過去在微軟、Google的背景有關？

沈修平（沈）：我一開始的目標是想要做出和Google一樣偉大的產品。要和Google一樣偉大，就意味著必須以全世界為市場。

這和Google的訓練有關。Google一直要我們挑戰「the next big thing」（下一件大事），這隱含的意思就是必須找至少價值10億美元的題目。要找一個可以做到價值百萬美元、千萬美元的題目都很容易，但10億美元就很難。

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把世界第一當作競爭對手

簡：你在設定以世界為市場時，其實就等於設想把世界第一當競爭對手，或站在它的角度去思考。你曾是微軟和Google早期員工，有站在兩個巨人肩膀上的經驗，很少台灣人有同樣經歷。你能不能歸納出幾個思考原則？

沈：為什麼我會選擇瀏覽器這個題目？第一個原則，就是看有什麼東西是沒有文化藩籬的。我九成員工在台灣，台灣人相對缺乏文化差異的經驗，不熟悉處理跨文化使用者的產品。同樣明顯的例子是日本軟體。日本有一大堆軟體產品，在日本有很多人用，但是出了日本就沒人用。

瀏覽器的一個特色是UI／UX（使用者介面／使用者體驗）愈做愈簡單，我覺得這很重要。因為台灣工程師在UI／UX方面的訓練和經驗普遍是比較少的。

我要講一個台灣常有的誤解。對國際創投而言，在軟體業，把研發團隊放在台灣其實是減分。台灣軟體業沒有成功的國際形象，他們不在意台灣工程師比較便宜。

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簡：半導體產業也沒有文化藩籬。

沈：對。第二個原則是使用忠誠度要低。也就是說只要產品夠好，使用者很容易就轉換。例如社交網站就有網絡效應（network effect），像微信在中國，要取代它基本上是不可能的。

但以瀏覽器來說，當初微軟IE打敗網景（Netscape），是在很短的時間就把它完全打敗。Google Chrome打敗IE也沒用太多時間。我們的說法是，瀏覽器這個行業是無險可守。

另外，瀏覽器行業的團隊在當時並非業界頂尖，我有勝算。創業前我曾拿一些問題去詢問當時業界瀏覽器團隊，結果竟然都沒有人答對。我就發現，當時業內不太重視瀏覽器，一流人才不會來做，這就給了新創團隊空間。

CloudMosa九成員工在台。左起為產品行銷經理周晏如、台灣區總經理劉培欣、事業開發副總經理林柏蒼。（黃明堂攝）

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創業題目設計心法

1. 台灣開發，世界市場
2. 創業題目須符合「美國不能競爭，中國不能模仿」的原則
3. 產品文化藩籬低、使用忠誠度低、尚未有大量一流團隊加入競爭

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美國不能競爭，中國不能模仿

簡：CloudMosa「台灣開發、世界市場」的策略是一個非常不一樣的角度，這是關鍵的地方。具體來說，你所謂的「世界市場」是什麼意思？

沈：第一點是從一開始就專注於全球、而非台灣市場。第二點是要做「美國不能競爭，中國不能模仿」（US can't compete, China can't copy）的東西。中國和美國有資金、有市場，所以很多事情都能用錢來解決。那種站在風口上、砸資金的題目，台灣是沒有機會的。

簡：對，要砸錢的不行，中國有人、有錢，也有市場。

沈：台灣要做的是想一下世界上有什麼事，是錢不能解決的。

理論上，新創都是從夾縫中求生存，但你要看到夾縫很大，看到別人沒看到的。

特斯拉做電動車時，誰看好電動車？為什麼它看得到、別人看不到呢？豐田過去10年都有機會做出更好的電動車，把特斯拉消滅，但是它有沒有做呢？沒有。因為過去豐田不做電動車就已經夠成功了，所以他們不覺得這個東西很重要。（延伸閱讀：鴻海集團帶頭衝！3個數字決定電動車概念股的未來）

若CloudMosa一開始選擇做搜尋引擎，那就會非常困難，因為直接碰到Google的敏感神經，但做瀏覽器，Google就沒有太在乎。

愈成功的公司就會愈傲慢，愈傲慢的公司就會反應愈慢。我們也要抓住這樣的機會。而我認為瀏覽器就是這一個機會。

簡：這跟我在規劃Google台灣時的想法很類似，我跟你的思考點都很像：什麼東西適合在台灣做、而且是帶不走的？

Google台灣從一個很小的團隊，最後發展到規模很大、很成功，很重要的一個關鍵就是找到一個總部搬不走的題目。這很類似你所謂的「美國不能競爭」。

這個題目一定要跟當地的生態系綁在一起。台灣的生態系就是半導體、硬體產業。但是Google一開始並沒有做硬體，所以最接近的答案就是操作系統。

建立組織文化，打造 A+團隊

CloudMosa另一個關鍵的地方是「台灣開發」。現在因為疫情緣故，遠距工作開始流行，但CloudMosa已經運作超過10年了。你們才是一個成功的遠距工作的案例。你是怎麼執行的？

沈：組織文化是重要關鍵。一個公司最重要的是文化，建立文化很辛苦，但也是最重要的事。

我的基本想法就是要非常扁平，不需要管理。所以Cloud-Mosa的工程師不僅能力要好，而且我們只找能夠自我管理的人。我在公司是不做決定的，只是像一個顧問。由員工自己做決定。做決定前，就是到處談一談，再做最後決定。

簡：你講到一個重點。一個團隊要當世界第一，成員就要有解決問題的深度能力，標準要高。要做世界市場，不追求卓越怎麼會成功？台灣很多團隊可能已是A team，但這還不夠，要做到A+才能談世界級。從A到A+的差距有多遠？如果大家都沒做過A+，也不會知道那個差距有多遠。你認為怎麼讓團隊從A到A+？

沈：A到A+最大區別是，你的動機不是為了錢，或至少不只為了錢。你要有做這件事的理由。

CloudMosa的薪水相當不錯，但這並不意味我覺得薪水就是一切。我希望提供最有價值的東西，是一個機會。（延伸閱讀：Google高薪會阻礙台灣產業？簡立峰：一疊台大履歷曾讓我苦惱）

我認為企業很難培養人才，只能發掘人才。但企業可以做到提供一個好的舞台、一個好的機會。我寧可CloudMosa的員工是被用戶打敗，而不是被內部政治打敗。我做的事情，就是盡可能把公司變成員工的好舞台。（責任編輯：賴品潔）