日產汽車亞洲及大洋洲部長齊藤志郎：全球化競爭，台灣在哪裡？

問：可不可以談談日產和裕隆合作的經驗？
　答：日產和裕隆公司已經有很長期的合作關係。最初是在五○年代初期，當時日產也是一個很小的公司，剛開始進行海外輸出業務，裕隆是日產海外合作的第一家，至今已經四十年。
　對與裕隆汽車的合作，我們感到很滿意。
　在這四十年的過程中，日產和裕隆經驗過很多不同的時期。剛開始是通過技術合作建立關係，銷售則是交給國產汽車，裕隆只是做製造。隨後裕隆也把銷售都握在自己手裡，國產和裕隆就分開了。第二階段是日產投入資金到裕隆之後，市場以及裕隆公司的業績發生了急遽的變化，就是變壞。透過三年之間的事業機構的改革等，加上我們和裕隆汽車也有更密切的合作，目前有很好的成績。
　在一個地方做汽車事業， 一定會有一個發展過程：從銷售整輛車開始；第二階段是進口零件、進口組裝；第三階段是將部份零組件在國內製造；第四階段是產品開發。裕隆公司也是走這麼一個過程。目前是以汽車外觀的部份為重心進行一部份開發工作。他們在台灣的表現已經得到很高的評價，甚至是到國外馬來西亞，也受歡迎。今後，想積極利用裕隆公司的能力，進軍亞洲市場，但是這件事和全球汽車競爭是分不開的。全球競爭愈來愈激烈，如何在製造、成本方面和全球競爭有一個協調，是一個很重要的課題。

大購併

　問：現在汽車業的競爭有很大的變化，從五十年代的擴張政策到九十年代的汽車廠不斷合併，可不可以談一談為什麼有這樣的變化？
　答：這是一個比較困難回答的問題，牽涉範圍很廣。汽車產業本身有一個很大的特點是規模生產。意謂著產品的開發到產品的銷售，需要投入很多資金。這是汽車業的要求。某一個企業如果能提高產品數量，資本回收、獲利也會比較好；但是相反的，銷售不好，企業馬上要面對經營赤字。所以做汽車，一定要追求一個規模。
　第二是環保的問題。在兩千年之後，關於汽車對於環境的影響，要求會比現在更高。這樣的情況，必須做很多的開發工作，需要投入很大的金額，賓士和克萊斯勒的合併，就是相對於環境保護需求所做的動作。
　日本豐田或本田都還沒有準備與其他企業合併的動作。豐田現在還是以改善子公司體質為目標，本田則是想以開發市場歡迎的車子為努力方向，在市場生存下來。馬自達與福特是為了拯救馬自達而合併。日產怎麼做？例如考慮日產最終的產品規模要達到什麼水準？或是要投入多少資金繼續研發，以符合環保的需求？ 日產剛通過一個事業革新方案，以解決這兩個課題。所有資源要放在日本國內及美國市場。
　問：剛剛你提到賓士和克萊斯勒的合併是基於環保議題的考量，這和我所知道的，兩者是為了增加彼此的規模經濟，並進入雙方歐美市場，所做合併，並不相同。可否再解釋？
　答：剛才的說明太簡單，我再補充。
　規模有一些具體的數字，兩家合作可以把汽車設備的利用率提高，多餘設備可以報廢，能夠達到一個合理規模。在庫存方面，很多評論家或經濟預測預估，公元兩千年，汽車將嚴重供大於求，少則兩百萬輛，多則到五百萬輛，相當於一個大型汽車廠的產量。
　假設這樣的情形真的出現，可以想像會出現什麼狀況，汽車業想把自己的產品銷售出去，一定要削價銷售，不然會引起經營赤字。為了迴避這些問題，其中的辦法就是合併。合併的好處是主件或零件可以共同使用，甚至協力廠的數量也可以減少，使用相同的底盤及引擎，可以有助於降低成本，這是從產品來看。
　從經營管理也可以降低相當的費用，並加強產品開發能力，包括減輕汽車重量、減少油耗、淨化燃氣。這些研發需要很大資金，還有人才的資源，所以合併也考慮到因應環保問題，以降低開發成本。
　問：傳統對汽車業的思考，似乎是以建立三十萬、五十萬、一百萬的汽車廠為目標，只要建立規模經濟，就能制勝。但是現在產量嚴重過剩，是不是因應各個地區消費者的不同，了解消費者需求的能力，變得更重要？也就是從生產導向轉為銷售導向？

供應將嚴重過剩

　答：思考市場多樣化的問題，是不是變得這麼重要，我也不敢完全肯定。現在很多企業對顧客滿意投入非常大的心力，日產主要的精力是放在解決消費者對汽車不滿意的問題，提出更好的產品。市場多樣化和經濟規模不是一個相對立概念。尺寸大小、引擎排氣量、汽車內飾，透過不同的組合，可以變成不同的產品，但是他們可以共用一個底盤。
　問：過去各國政府認為汽車業是火車頭工業，大多以關稅保護或限制進口的手段，保護汽車工業，最近是否改變？
　答：過去是有這種情況，未來會愈來愈少，尤其是參加ＷＴＯ之後。貿易自由化的速度，可能超過過去我們所經驗的，體弱的企業必須要退出市場，沒有被消滅的，才能生存。企業應該積極因應全球化的競爭，現在賓士和克萊斯勒合併，他的車子是哪一個國籍？大家也沒有辦法說得很清楚。企業應跨越國家的界線。
　問：還有哪些需要面對的重要課題？
　答：總結還是這兩大課題，第一是汽車如何面對環境問題，第二是供大於求的問題。
　問：日本五大車廠都針對環境的問題，繼續研究開發新的產品，但是供大於求的問題，大家似乎不知如何面對。日產的想法是什麼？
　答：一九九二年，日產把東京附近的工廠關閉，一九九三年也停掉澳大利亞的工廠，日產是走在其他日本公司之前，因應供大於求的問題，減少產量。根據情報，豐田正在研究生產規模的問題，三菱也決定削減一部份工廠的生產量。日產目前沒有計劃減少生產量。

不能只看台灣市場

　問：日產有經營海外市場的豐富經驗，你如何看台灣？
　答：這可以從兩個層次來說明，一是實際業務，二是經營階層的優劣。
　裕隆最近獲得國家品質獎，裕隆公司在實際業務及工作現場，所有人下的功夫是很深的。產品品質方面，裕隆在最近三到四年內有很大幅度的改善，也就是現場的部門具備有一定的水準。
　另外，包括嚴副總經理在內的經營主管都很年輕，不僅是優秀，對於進取及向前進的衝勁也很大。具體的表現，就是國家品質獎，經營團隊能夠將現場的力量都集合到同一方向。從外國人的眼光來看，給予很大的評價，他們具備經營事業的能力。
　但是，有一點要提醒，不能只局限於台灣的內部來看，汽車僅在國內競爭，這已經是過去的事情。現在大家面臨的是全球性競爭的局面，豐田和三菱也在布局。所以我想四到五年之間，全球性的競爭會波及到台灣，在今後各家激烈競爭之下，裕隆是不是能夠繼續保持優勢，是一個最重要的事。在品質、成本、交貨期、產品都能更加加強。
　問：你指的豐田和三菱是指台灣的部份？還是全球？
　答：不，是指台灣內外。過去豐田、日產、三菱都在台灣市場競爭，但是未來在台灣以外的競爭，必然影響台灣的市場。如果在台灣受到肯定，你就很滿足，未來很難抵擋從台灣市場以外來的競爭。如果企業不做努力，一定會被逼退出市場。
　問：那你對台灣汽車業或是裕隆有什麼樣的建議？也就是除了主導汽車市場的歐、美、日之外，擁有五十萬輛內需規模的台灣，可以在國際分工中扮演什麼角色？
　答：還是分兩方面來談，第一，面臨全球性競爭的狀況，要確實做好必要的事，例如產品競爭力、品質、成本。改善、改良的工作要持續的做下去。第二，品牌所具備的影響力。最近這幾年大家對品牌的經營都非常用心。如何使企業的影響力能夠繼續滲透及擴張。品牌的問題不只是裕隆的事，日產本身在全球也要努力，這是相輔相成。

解決消費者不滿

　問：那你覺得為什麼裕隆的Cefiro在台灣可以打敗豐田和本田，這是在其他市場不容易見到的成績。你們覺得原因是什麼？
　答：一方面Cefiro很有魅力，引擎是日產最新開發的高科技產品。另一方面是裕隆公司所做的工作，對台灣汽車市場和消費者品味，作了長期研究，並獲得成功。我剛才說過，日產不是一個賣車的公司，而是透過汽車產品，解決消費者對於汽車所產生的不滿。也就是裕隆在這方面的努力及研究，超過在台灣市場的其他公司，滿足消費者對汽車的需求。
　問：裕隆在日產的海外市場中，佔有什麼樣的分量？日產在歐洲及美國都有研發中心，那在亞洲，和裕隆合作的裕隆亞洲技術中心，是什麼角色？
　答：就公司單位而言，日產在歐洲及美國都有子公司，營業額還是最大的；因為規模關係，台灣還沒辦法達到。在海外合作夥伴而言，裕隆佔有很大的分量，獲利的貢獻也很大。
　日產在海外技術合作有很多種，公司經營的技術、生產技術、零件技術和產品開發技術。就四個層次的技術而言，大部份是集中在生產及零件的技術，所以，對於裕隆移轉的層次和歐洲子公司是相同的。
　問：請問你對吳舜文及嚴凱泰最深的印象是什麼？
　答：對吳董事長印象很深，也很感動的事是，裕隆在經營很困難的時期，嚴先生過世，當時公司需要一個有力的領導人出現。在這樣的情況下，吳董事長接下來，而且發揮強有力的指導力量，發展到今天繁榮的景象，我最敬佩她這一點。
　對嚴首席則是，一九九三年裕隆出現嚴重的赤字，他所展現革新能力，令人印象深刻，現在他才三十四歲。因為減少人力，必然產生不同層次的反對力量，在經歷過這樣很特殊的情況下，完成使命，並不容易。
　我記得上一次出差，吃飯一直吃到晚上十一點，然後我就回到飯店休息。後來聽說，在吃完飯後，他在十二點召集裕隆高階主管，他們都很年輕，一起工作到清晨四點。我非常驚訝與感動。