是革命，不是改進 — 管理大師邁克．韓默

問：企業改造（Reengineering）的觀念近年極受重視，你感覺它為何能引起這麼熱烈的回響？
　答：首先，經濟日益國際化後，導致競爭益發激烈，以前是美國公司相爭，台灣公司相爭，德國的與德國的競賽，現在是全球相爭，因此對企業要求的標準日益加高，如果達不到世界一流水平，就可能被淘汰；第二，今天的顧客比過去挑剔得多，要求日益提高，這與競爭激烈也有關係；第三，這個世界正以過去難以想像的方式在改變，昨天可行的，今天不可行。過去極為顯赫的公司，也可能突然出現極大的問題，大家都希望避免自己面對同樣的危機，而企業改造的觀念給了他們一條新路走。
　問：「企業改造」究竟應該如何定義？改造最主要的特徵有哪些？
　答：的確，大家對改造的定義，至今還是眾說紛紜，很多人時常聽到改造這個名詞，卻不知道它是什麼意思，或是運用不當，很多人把它與企業緊縮（downsizing）混為一談。
　企業緊縮只是將企業體內的人數縮減，用更小的規模做同樣的事；企業改造則是改變工作的方式，不管是製造或是接受訂單或是其他任何方面，總而言之，是工作方式的重大改變。做了重大的改變，才可以縮短作業所需的時間、去除浪費、提高品質。
　所謂改造有兩個重點：第一、要有重大的改變；第二、是實際動手做事，不是談策略、組織結構，而是做事的方式。有些人在談的全面品管（TQM），是漸進式的改變，不是大變；企業緊縮，與工作方式的關係不大。它們都不是改造。
　要把改造做好有幾個要素：第一、要搞清楚它的意義為何，有些人可以大談改造，卻把它的定義完全弄錯了。第二、要認清：工作方式上要有重大改變，先要有其他方面的徹底改變。工作方式改了，員工的考評標準也必須不同，它們的工作前景也自然改變，整個組織的結構也必須重新思考，有些部門也許不必存在，必須裁撤。在如此的變動下，管理經營階層的角色不改不行，大家在組織中原本抱持的信仰也因而必須不同。很多人原來相信：我做的事比其他人做的事都來得重要，這種老想法必須淘汰；在新的組織中，大家彼此間的關聯益發緊密，一個改變會觸發一連串其他的改變。
　正因為改造對組織的震動很大，身在其中的人對此興趣不會很高，因此惟有領導階層充分承諾，才可能克服一般員工的抗拒與懷疑，改造的努力才可能會成功。

領導的血肉

　問：在「企業改造」的時代，管理者的角色與責任有何不同？
　答：這個問題必須再進一步細分。在改造進行的過程中，領導者的角色很特別，他必須親身投入、積極參與，視改造這件事如自己的血肉。改造的執掌不是可以授權給他人或組織的、必須由組織的最頂端親自參與。從另一角度看，改造也必須要給員工工作上極大的獨立與自主。因此，改造需要強有力的領導，但是對屬下的控制卻較放鬆，用激勵來誘使部屬好好表現，視他們的工作成績進行獎勵。在改造的階段結束後，管理者的作風也與過去大家習慣的做法不同。他激勵多，監控少。
　問：我們該如何去判斷改造的成效？有沒有放諸四海皆準的標準？
　答：改造的對象是做事的過程，這可以是企業整體連作的任何一環，是產品開發、製造或收受訂單。對不同的公司，衡量改造成敗的標準都不一樣，有的看速度，有的看成本。但總體來看，任何企業都逃不開兩個衡量的標竿：一個是獲利，一個是客戶滿意。這兩樣東西永遠是最重要的。
　問：在一個大事變革的環境裡，要如何去推動改造，同時又能維繫一種穩定的感覺？尤其在一個人多、心又雜的環境。
　答：事實上，改造企業是不會受大家歡迎的。因為它會改變組織的權力平衡、把權力從部份經理人的手中奪走。因此首先應該採行的做法是，讓大家了解：大家是沒有什麼選擇的，要不要推動改造不是大家可以討論的，就是要做，別無他法。老實說，在我看來，這是唯一可以讓大家知道非做不可的辦法。
　問：企業的組織、形態極其複雜，有哪幾種是最適合進行改造的？
　答：通常在三種情況下，企業會採行改造的做法。首先，是處於危機中的公司。過去，都是這一類的企業決定推動改造。企業改造是全新的觀念，只有深陷麻煩的組織才願意嘗試。
　今天，情況已經不同。現在要改造自己的，大多數是歷經大環境改變的企業。它們面對的是全新的世界，過去有用的做法，今天已經失效。惟有改造自己，才可能應付這個新世界。另一種決心改造的企業，則是為了創造優勢，能夠領先他的競爭對手，使對手的日子更難過。
　今天大多數採行改造的企業，是因為環境改變。我總是告訴企業界，如果你等到緊急時再十萬火急來做，那就太晚了。有些公司為了要當業界的領導者而改造，但這很不簡單，在組織還看不到頭頂天空上的烏雲、感受不到很實際的危機感前，很難說服他來大刀闊斧地變。
　問：照這樣講，在各行各業做龍頭的老大廠商，都很難全然了解改造的必要性？

不是漸變

　答：沒錯，除非一個企業有不斷改變自我的傳統。有些企業就算已做得很好，還一直要求更好。如果一個企業能在內部造成這種氣氛，它隨時都可以運用企業改造這個工具。
　問：更直接地講，企業改造是企業內的革命？
　答：的確，大家必須了解，改造是工作方式的革命。大家要弄清楚，改造不是漸變的改進，而是革命，改造不是今天比昨天再好一點，而是徹底忘掉昨天做事的方式，昨天是另一個世界，已經一去不回，關鍵的問題是我們今天要如何做，這就是革命。
　問：通常改造的努力要持續多久？
　答：一定要快。如果讓它拖下去，就會有問題，人會開始變得懷疑而冷漠，做事的動力慢慢漏氣。我們的經驗顯示，一個企業改造的活動，最慢必須在一年內看到成果。這不是說一個公司同時只能做一個活動，可以只做一件，也可以同時多線進行。
　問：一個組織可以不停地改造嗎？換句話說，不斷在內部鬧革命？
　答：絕對可以，我們就看過很多組織不停地針對新的課題來進行改造。問：規模大的企業在推動企業改造時所須注意的事項，是否與中小企業相同？而小規模的企業也需要、可以改造嗎？
　答：容我先答第二個問題，我過去一直以為只有大公司適合改造，但我錯了。我已經看到很多較小的公司，很成功地自我改造，它們與大公司一樣，都面對新的競爭局面。有人認為，在小公司比較容易進行改造，因為小公司的層級簡單，容易克服員工的抗拒心態；小公司內部問題的實況，也極易完整地呈現出來。由此觀察，大公司要推動改造、反而較為困難。
　問：大公司、小公司在推動改造時所需的技巧都一樣嗎？
　答：是的。無論身在哪種行業、組織形態如何、規模大或小、是政府機構還是私人企業、是製造業還是服務業，改造的基本做法都差不多。
　問：哪些基本的技巧對推動改造是最為關鍵的？
　答：改造自我所需的技巧有一長串。必須要有真正的創意，因為改造是去設計全新的事物，也就需要設計師的技能，所謂改造就是重新設計，設計新的流程、新的工作方式、新的訂單系統等等。此外，需要有極佳的溝通技巧，使他人可以了解客戶的需求，也可以組起團隊來進行改造。改造又需要真正的熱誠，因為這可是辛苦而困難的工作，必須要篤信所要做的事情是重要而必要的，才會全心投身參與，否則這樣的工作實在負擔過於沈重。
　問：你提到公司無論大小或是政府機構都需要改造。你一定也有不少與政府機構合作的經驗……。
　答：有一點。
　問：如果說今天有很多人對一般企業體組織的運作不很滿意，他們對政府機構一定更為失望。政府要改造自我，與一般企業有多大不同？

傳統分工已過時

　答：我的感覺是無論企業或政府，都要把注意的焦點對準客戶的需要，一切都是以客戶為導向、為中心。掌握了這一點，企業也好、政府也好，要進行改造的差異並不大。
　問：你提到改造是革命一般的事業。在你的著作中，也很直接地提到傳統的管理理論今日已經毫無用處，尤其是按行銷、製造、財務等等職能分工的結構。但今天的企業結構都還是按照那樣的方式建構出來的。我們該如何與那些「老」的組織結構共存？
　答：當然，那樣的組織結構今天還無所不在，我們唯一能做的，就是找出替代的方式來減低對它的依賴。因此，我們不能再以職能分工來管理，而要以流程為管理的標的。每一個組織必須去找出核心的流程、指派專人去負責管理那個流程、而不是去管理某一個部門。
　問：你一再強調資訊技術的演進對改造管理的興起極為重要。隨著技術的快速發展，資訊在企業組織的角色也益發吃重、你認為今天的企業領導人應該對資訊科技有多少了解？
　答：我不認為一般的管理人要去熟悉技術連作的細節，但他們應該了解技術可以替企業做哪些事情。我覺得他們一直都很了解這一點，他們的看法也相當正確。過去他們認為技術可以取代某些由人動手的工作，將它們自動化。現在技術已經可以改變企業手中的資源，做到過去不能做、沒有做的事情。也因為如此，經理人不必了解技術如何動作，但要了解技術可能做到什麼。
　問：過去的企業體內，負責資訊技術運用的人是極專業的一批人，今天他們的角色是否因技術在組織中益發重要而有改變？
　答：的確是不同。首先，他們在企業改造的過程中有吃重的任務，因為改造需要用到大量的資訊技術。但資訊人員在改造過程中不是要去領導，而是要支援。另一方面，資訊人員也要改造他們自己的工作，傳統的系統觀念已經失效，它的速度太慢。傳統上一直是假設你知道你最終要做到什麼，在改造的情況下，你並不確知你最終可以做到什麼，一邊推動一邊修正，整個系統建構的過程完全不同。
　問：請你說明「你並不確知你最終可以做到什麼」的意思？
　答：舉例來講，當開始進行改造時，我們知道現行的產品開發流程要三年，我們必須把它降到一年，但我們還不知道該如何做到這一點。我們由這個還很粗糙的念頭出發，經歷多時的投入，具體的細節在結尾時會呈現得很清楚，但在那時才開始建構新的系統已經太遲了，我們必須在一切都仍很模糊時，就開始建立新系統，隨著新的想法越來越具體，新系統也跟著修正成形，這就是我們需要的演進發展方式。

了解技術潛能

　問：技術在不同企業體中所能發揮的作用並不相同，在不同的文化、語文環境，更是如此。在這個考量下，你覺得應採行的做法是否也應不同？
　答：我認為管理階層都必須了解技術將如何去改變、塑造工作，經由這種體會，他們應該可以克服文化上的障礙。
　問：今天科技界在談分散式的資訊網路，這對企業改造的興起有什麼關聯？
　答：技術是手段，不是目的。新的流程才是目的。我就感覺今天大家有點過度看重技術本身，重點不在什麼是主從架構，而在主從架構的特出處在哪，它可以為企業界做哪些過去不能做的事情。
　問：當亞洲的企業想採行企業改造時，有沒有要特別注意的地方？
　答：每一個國家的文化都不盡相同，很難把亞洲當成一體來看。文化的確很重要，像德國在改造方面的動作就很慢，因為德國喜歡凡事可以先行預測、可以掌控、中央集權，這些都與改造的基本假設有所出入。日本也有困難，日本公司喜好共識，但要改造是不可能有共識的，改造是要靠強有力的領導。有些國家要再造容易，有些難。
挑戰觀點
「改造企業」改造無功？

　許多管理浪潮就如同一場熱戀，總是套著一樣的循環公式，從如癡如醉到幻影破滅，只是，韓默與錢辟提倡的「企業改造」風潮似乎衰退得特別迅速。
　經濟學人最近根據CSC Index的調查報告發現，「企業改造」並不如大家預期的神通廣大。
　這份針對美國與歐洲將近六百多家大企業的調查發現，「企業改造」在歐美的確深受歡迎，七成以上的受訪企業曾進行過企業改造，剩下的公司有一半以上正在考慮。但意外的是，一半以上進行改造的公司，市場佔有率並未增加，有些公司甚至搞得灰頭土臉。
　不少人批評「企業改造」只是個唬人的名詞，它所提倡的一些概念像是顧客導向、團隊運作、激發潛力、鼓勵創新、消除溝通障礙等，都是一些老掉牙的論調。而根據一個最常被引用的數據，八成以上進行改造的企業結果都失敗，公司經歷了翻修肢解的痛苦卻所得甚少。
　「企業改造」真的一無可取？也不一定。經濟學人根據報告指出了三項成功的關鍵。
　第一，擬定適當的管理計劃。主管必須明確的訂定目標，再將計劃細分成可執行的部份。報告指出，恐懼與保護地盤的心態是改造企業的兩大障礙。每個人都害怕在變革中喪失既有的地位與職權。所以改造企業中軟性的一面——贏得員工信賴，要比它硬梆梆的另一面——裝設硬體配備，來得更為重要。
　第二，高階主管的全力支持極為重要。流程改造絕不能只靠技術部門，許多進行改造的企業主管，以為只要架設好電腦系統，奇蹟便會自然發生。事實上，技術的改進並不足以改善組織的體質，主管能否調整組織、塑造遠景反而是關鍵。
　第三，企圖心也是成功的要件之一。如果改造是值得進行的，那就值得賭賭運氣。企業很可能因此大豐收，即使失敗了，也經常會從中產生一些具體的改進方案。
　總之，「企業改造」不是萬靈丹，光靠它恐怕成不了事，真正有效的做法是與其他策略搭配運用，有時與其傷透腦筋提高原有組織的效率，還不如乾脆換門生意做做。（許芳菊）