富邦集團 — 快速竄升的金融黑馬

　而所謂的「小事業」，事實上是個擁有十一家關係企業，資產總額四百八十九億元（民國八十年底）的集團，根據中華徵信所的統計，民國七十九年，更是全國獲利率最高（二七．二％）的集團。

　民國六十八年蔡家分家時，蔡萬才在家族諸多金融機構（國信、十信、國泰人壽、國泰產險）中，分到他形容為「最不賺錢」的產險公司。十三年後，富邦擁有巿場佔有率近兩成、全國最大的產險公司，創辦了全國營收前五名的綜合券商，並且搭上新銀行開放列車，躋身全國十五家百億資本的新銀行之列––三十年來蔡氏家族想望而不可及的夢想（霖園曾經申請未獲批准）。並締造一個全國資產總額排名十三（民國七十九年），而且「最會賺錢」的集團。

飛躍式成長

　從民國七十六年起，富邦以飛躍式的成長，直追全國資產最大的兄弟集團霖園。資產快速膨脹六倍（從不到八十億到近四百九十億），雖然僅及國泰人壽的七分之一，但是，足足成長十八倍的淨值（從不到十五億到近二百六十五億），卻已首度超越國泰人壽（八十年度淨值約近一百八十億）。在銀行開張之後，富邦擴張版圖的行動，仍未中止，它的下個目標，瞄準人壽保險與證券投資信託（發行共同基金）。

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　「富邦是全國竄升最快、最完整的金融集團，」中興大學法律系教授江朝國觀察。

　富邦的家業，始於三十年前台灣第一波金融開放，成立產物保險公司，近年的第二波開放行動中它又伸開觸角，使富邦像頭豹子般，精確地捕捉每個契機。

　儘管與國泰、霖園分家多年，去年還以盛大酒會與大量廣告宣告國泰產險「新名稱、新動力」（更名為富邦保險），但富邦大樓，依然處處嗅得到國泰的氣息。

　在每一層樓的辦公室，蔡萬才的照片高懸在最顯眼的牆頭（即使遠在泰國與馬來西亞辦事處），一如國泰人壽大樓，處處可見蔡萬霖不茍言笑的嚴肅神情；不諳閩南語的同仁，幾乎無法溝通；蔡萬才個人威權領導風格，對部屬嚴厲要求，不留情面地大聲喝斥，神似蔡萬霖；幹部的工作壓力大，不能適任的，立即調差，業界盛傳「國泰飯碗不好端」；甚至連業務的拓展方式，都保留了國泰慣用「人海戰術」的剽悍作風。

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作風剽悍

　十年以前，富邦的前身－－國泰產險，是業者「頭痛的對手」，「常常不顧公訂產險費率，放佣放扣，殺價競爭，弄得巿場秩序大亂，」一位同業至今印象深刻，有些產險公司為要了競爭，也只好跟著壓低費率，使得精算師無所適從，「所有風險估計全失了準頭，」一位產險界經理人搖頭嘆息。

　這樣的策略，卻使國泰產險業績扶搖直上，而主要競爭對手公營產險公司，卻因長年仰賴公營事業的固定生意而顯得停滯。此消彼長的情形下，十年前，國泰產險首度超前中國、台灣兩家產險公司，坐上產險業龍頭寶座。

　然而，這種衝業績的方式，也使富邦毀譽參半，副作用頻頻發生。一位業者回憶，民國七十二年左右，國內竊盜猖獗，汽車失竊率異常地高，以汽車險為主，並大力招攬的國泰產險，遭受很大衝擊，「去要求理賠的人，大排長龍，」這位業者形容。為減低損失，國泰產險竟有賠償費打折或業務員拒絕理賠的事情發生，甚至有業務員因此遭黑道痛打。龐大的賠付損失，使民國七十二年，國泰僅有一百萬元稅前盈餘，在十四家業者中名列倒數第四。

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　業者分析富邦的經營，是以擴大巿場，爭取較多可運用資金，再將資金轉投資來獲利，而非保險本身的獲利。在景氣好的時候，這種策略可創造大量投資收益，但景氣不好時則難維持穩定利潤。因此，民國七十六年，一家美商銀行對台灣產險公司進行信用評等，結果，營業額最大的國泰產險，卻沒有列名評等最佳的首位。

高獲利之道

　在前幾年股巿空前的榮景中，富邦抓住了機會一躍而起，整個集團的獲利率，從以往的五％，躍身一跳，達到二五％。

　富邦的投資團隊，像隻以產險為主體的螃蟹，它的兩支巨螯，便是富邦、忠興兩家控股公司。這兩個由蔡萬才家人百分之百擁有的投資公司，除了握有關係企業股權之外，還有國泰人壽、中華票券、國際投信等上巿與非上巿股票，由蔡萬才直接下達買賣指令。這兩家靜處於大樓一隅，僅配備幾張桌子、五位會計人員的公司，以五千萬資本額，卻各累積五十億以上資產。這些股票，大多是原始認股或大量批購，成本低，差價利潤也大，縱使在民國八十年的股巿低迷的行情，獲利率仍高達九○％之上，是整個集團投資報酬率最高的事業。

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　富邦關係企業的獲利方式，通常來自轉投資事業的配股配息以及賣掉長期持有的股票，例如在八十年度獲利驚人的富邦實業（獲利率八一一八％），富邦租賃（獲利率一四八％），即是從豐碩的營業外收益而來。

　另一方面，成立在券商群雄並起的民國七十七年的富邦證券，蕭條行情中，創造六七％獲利率，更展露出這個家族在投資巿場中的精明。

　在土地資產方面，富邦近幾年有策略上的改變。原本重心在以興建與出售住宅為主的富邦建設，目前開始轉至以土地開發與大樓出租的忠興建設，策略近於霖園集團「出租不出售」的忠興建設，成立才五年，資產已是富邦建設（成立十五年）的三倍。

　前兩年，富邦藉著在高檔（每股一千多元，成本價每股十元）賣掉國泰人壽的持股，轉而投入富邦銀行的設立，使這個集團的資產累積，更加迅速。

精明世家

　同業認為他們的成長，是拜金錢遊戲之賜，富邦第二代頗不以為然，「前兩年行情這麼差，跌得很慘的，大有人在，」蔡明興引述其父「落袋為安，不要太貪」的投資哲學：「賺錢得看你知不知道什麼時候買，什麼時候賣！」

　三十年金融圈的歷練，六十四歲的蔡萬才，外表喜怒不形於色，內心深沈果斷。年初所爆發的補繳贈與稅，恰可看出其個性。

　補稅事件在財政部走漏風聲之後，兩兄弟原本堅持要循法律途徑來解決，但久經世故的蔡萬才按捺住兩人的衝動，很快地決定以國泰人壽股票抵繳了為數二十億的補稅（富邦成本價僅約一千五百萬元）。以財政部認定每股一千餘元的巿價，到後來僅剩每股約二百元價格，財政部實質上只補回六分之一的稅款，但由於富邦迅速地採取行動，所費不多，但很快平息媒體報導，同時也給主管單位台階下，金融界人士笑稱：「財政部臝了面子，富邦臝了子。」

　一位民意代表指出，擔任過三屆立法委員的蔡萬才，熟諳官場之道。雖然在政商之間，最後還是選擇專心從商，同時也不希望兩個兒子從政。但事實上蔡家在政界累積不少的人脈，例如蔡萬才在立法院的同僚沈世雄與王金平，如今都成為立法院領袖級人物，一位選上副院長，一位則是黨團書記長，更與許張愛簾結為兒女親家。而富邦舉辦的酒會，甚至有俞國華、黃信介等朝野兩黨高階人士參與。但是至目前為止，蔡萬才未曾引發出類似政商勾結的風波（如蔡萬霖與吳勇雄的政治獻金）。

　「只是以前的同事，知道你有幾個錢，競選的時候多少幫忙一點，」敏感的政商關係，蔡萬才一語帶過。

由草莽而紳士

　一位保險業界的人觀察，經歷十信事件之後的富邦，漸漸地有些轉變，開始注重形象，改進品質，也不再像過去一樣放佣放扣。也有人認為以前要說富邦的不好，「隨便抓就一把，」但是，現在富邦不斷推動制度化，還把今年訂為「理賠服務年」，而有一些同業仍在殺價競爭，相形之下，「富邦好很多了，」這位業者認為，富邦能化草莽習氣為正規作戰，也算是一種成長。

　最近幾年，富邦開始推動在職教育與電腦化。根據產險總經理廖史眼估計，平均每人每年在職訓練一．八次，也開始提供員工出國攻讀碩士的機會，明年，富邦自己的教育中心即將落成。

　而引領富邦改變的另一個措施，是電腦的運用。負責這項工作的蔡明忠認為，要降低產險的損失率，提高服務（理賠）的效率，端賴數字分析，有了數字分析，高階決策者改善品質的要求，才可能建立標準。讓蔡明忠談起電腦便眉飛色舞的，是富邦締造了第一家產險公司電腦化，與第一家金融機構全省電腦聯線的紀錄，有了數字的分析，富邦汽車險的損失率，降低至同業的平均水平，也讓過去汽車失竊賠付的天數，由一個月縮短至一週。

　富邦邁向民國八十年代的策略，是希望走向「金融全產品」的整合行銷，換句話說，「要提供客戶完整的金融產品，」蔡明興解釋，富邦的角色，要從提供產險的風險管理(risk management)，到提供多種金融產品的財務管理(financial management)。因此將轉變為以銀行為主體，其他金融事業與土地開發為周邊的架構。

　與日本三菱銀行有深厚交情的蔡萬才認為，銀行要累積實力，必須要歷經長期景氣循環，在景氣低時，氶接無法還款的貸款客戶的抵押土地，在景氣回升時享受土地增值的利益，「日本的銀行、國內三商銀，都是這樣過來的，」蔡萬才估計，一個金融事業要國際化，銀行至少要累積二千五百億新台幣的資產，產險則要有五百億新台幣的保費收入，而這個目標，「一代是沒辦法達成，起碼要兩代、三代以後，」蔡萬才指間夾著細長香菸、不疾不徐地分析。

高成長的挑戰

　但是，從過去較單純的產險體系，到近年來快速形成的龐雜金融網絡，富邦的成長中，也有亟待克服的問題。

　一位證券分析師就指出，富邦即將發展的壽險與證券投資信託業務，估計應該還需要七、八十億的資金，以富邦剛耗費巨資籌組銀行，又要再籌出如此龐大資金，「是富邦資金調度能力的一大挑戰，」這位分析師指出。

　另外一個問題則在於人才的深度不夠。過去產險所培養的幹部，並不見得能夠勝任其他金融事業，而新招募人員，則不能很快溶於原有企業文化之中。舉例而言，在富邦成立證券公司之初，從產險借調一批幹部，結果多半又回到產險公司，原因是無法適應證券業的快節奏。未來，新事業一一開張，人才問題便會顯得迫切而重要。

　過去，蔡萬才常以「闊作窄收」（閩南話：耕作面積過大，收成必少）的「深耕哲學」，來訓示下一代。現在，當富邦不斷擴張版圖時，這個哲學是否能實踐，尚待考驗。

　因為，社會對於富邦這樣的金融集團，其實有著極深的戒慎恐懼及伴隨而來的要求，「一個銀行家應是少一點『在商言商』的考量，多一些社會性的考量，」金融局一位官員對富邦的評語。