商戰是無限賽局　執行長需要新頭銜

以前社區爭相希望沃爾瑪在自己社區開店，現在則是團結起來抵制沃爾瑪。該公司在丹佛和紐約的擴店計畫就因大規模抗議活動而停擺。國會也對沃爾瑪賄賂外國官員的指控進行調查。當然，公司士氣也一落千丈，民眾對沃爾瑪的青睞也轉為不屑。

沃爾瑪的故事也常發生在其他上市公司，即使是擁有核心信念的公司也一樣。在華爾街的壓力下，我們經常會選擇把抱持有限思維的主管放在最高位，但我們真正需要的其實是有遠見的無限思維領導者。

1983年取代賈伯斯成為蘋果執行長的史考利（John Sculley）是另一個例子。史考利並沒有繼續推動蘋果的信念，反而是專注在與IBM 正面交鋒。他破壞了蘋果的企業文化，嚴重損害了公司的創新能力。

事實上，蘋果的史考利對公司造成嚴重的損害，以至於採取無限思維的前任領導者賈伯斯被請回去重新整頓公司。問題不在於主管接任執行長時有多少管理經驗，而是他們是否以正確的思維來完成被託付的工作。

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「執行長」需要新的頭銜

所有一級主管的職責都體現在他們的頭銜中，財務長、行銷長、技術長、營運長等，從頭銜就可以清楚看出他們需要做什麼、需要管理什麼事情。這就讓人不得不問，那執行長到底是要做什麼？

在多數組織，執行長的角色和責任缺乏明確的標準，這也是為什麼有那麼多企業領導者明明應該放眼無限，卻困守在有限賽局的一個原因。在很多情況下，這是因為他們的頭銜沒有正確地解釋他們的工作。「執行」一詞並沒有告訴我們執行長要負責什麼。

用字遣詞很重要，它為事物賦予了方向和意義。選錯用詞，想法就會改變，事情就不一定會照期待進行。

羅賓遜（Lori Robinson）將軍2018 年從空軍退役時，是美軍史上級別最高的女軍官，她說，組織中最高位者的責任，是眼光要看向組織之外：「我會向上看、往外望；我需要你們向下、往內執行」。每次接受新命令時，羅賓遜將軍都是這樣定義自己的責任

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如果高層決策者需要專注於「向上看、往外望」，他們的頭銜也必須能定義這樣的責任。

在無限賽局中的領導者如果把自己的職責定位為「願景長」（Chief Vision Officer，CVO），就更能做到他該做的事。這才是坐在戰略位置最前端者的主要工作，他們是願景的持有者、傳播者和守護者。

他們的工作是確保所有人都清楚了解崇高的信念，並且確保所有一級主管都在組織內努力推動這個信念。這並不表示抱持無限思維的領導者完全不關心組織的有限利益，相反地，身為信念的守護者，他們要負責決定在哪些情況下，短期、有限的代價對於推進無限願景是值得的。願景長的思維要超越利潤，身為最關鍵的無限玩家，他們的目光必須向上看、往外望。

誰應該坐在最高職位？

願景長的工作不是營運或財務，願景長的眼光應該專注在向上看和往外望，財務長和營運長則應該專注於向下和往內執行。前者要關注無限願景，後者要關注業務計畫；前者可以預見非常遙遠的抽象未來，後者則須看到近期要採取的具體步驟。

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這就是為什麼運作最佳的組織經常是協同合作。願景的守護者（願景長）和執行者（財務長或營運長）的組合，彼此是技能互補的夥伴關係。要達到這樣的夥伴關係，我們就必須重新看待公司的階級制度，這表示我們必須停止把執行長視為一號人物、財務長或營運長為二號人物，他們應該擁有共同信念的重要合作夥伴。每個位子上的人都最擅長自己的工作（這也是為什麼他們需要彼此）。

雖然願景長經常成為關注的焦點，得到更多掌聲（至少在公開場合），願景的守護者和執行者都必須控制自我，才能確保互信的夥伴關係。

願景長知道自己無法獨自推動願景，營運長或財務長知道，把能力用在協助推動無限的崇高信念，他們可以有更大的發揮，達到比自己或公司更偉大的成就。

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對許多財務長或營運長來說，他們已經爬到職能的頂端，他們已經是組織中負責財務與營運最資深、能力最強的人。這當然很棒，沒有他們的協助，願景長將無法推動願景。但這並不代表他們能站在最前方帶領全體往這個願景邁進。

對許多人來說，一旦爬到了「最高職位」，他們更有可能持續做自己知道和擅長的事情，像是希望公司規模做到多大、想達到的利潤目標、EBITDA 指標、每股盈餘或市占率（有限的追求），而不是接受新的責任，想像未來會是什麼樣子，以及公司如何推動崇高的信念（無限的目標）。

就像業務員被晉升為業務經理，他們可能很擅長銷售，但現在他們的工作改變了，不用再負責銷售，而是要照顧團隊裡的業務員。如果新任的業務經理無法換位思考、調整思維、學習新的技能來應對新的責任，那麼問題就會接踵而來。

任何財務長、營運長或其他高階主管，如果學會適應新的角色和新的職責，並採取無限思維，絕對可以成功擔任願景長。如果做不到，他們很可能會繼續採用過往的做法，因為那套做法讓他們成功獲得之前的工作，這樣一來他們更有可能把公司引導到非常有限的道路上。

本文摘自天下雜誌出版《無限賽局：翻轉思維框架，突破勝負盲點，贏得你想要的未來》