幾年前，史丹迪士集團創辦人兼董事長吉姆•強森（Jim Johnson）發覺這個問題很有趣。史丹迪士集團主要透過訪談、焦點小組（focus group）和調查，研究世界各地怎麼做專案。他們從1985年到現在一直在做這項研究，調查過成千上萬個專案，定期發布「CHAOS」報告，裡頭會有各式各樣關於專案成功與失敗的有趣資料。
跨國專案採用敏捷管理的狀況是這樣的（見圖1）：敏捷專案（大多數都是以Scrum完成）的失敗率甚至不到傳統專案的一半，而且成功率更高。這是無可動搖的事實。
不過我們明白的說，並不是每個敏捷專案就一定會順利完成。Scrum公司（Scrum Inc.）和吉姆一直在研究，為什麼還有50％的敏捷專案最後會出問題、時程延誤、超出預算或者讓客戶不滿意。（延伸閱讀：開始重大專案之前，先問這6個問題）
這些專案失敗的根本原因是什麼？為什麼Scrum專案會更容易成功？有一天吉姆採訪一位幾年前在麻薩諸塞州政府領導採購部門的主管，才發現問題出在哪裡。
100萬美元的專案竟要做1000個決策
「他說他以前在波士頓市政廳工作，」吉姆說：「要先獲得副市長的決定才能進行某項專案。那時候總共有60家包商在等這個決定。結果60人在那兒耗了6週，什麼也做不了。做個決定就得拖那麼久。」
「結果，」吉姆說：「數據顯示我們在專案中大概每花1000美元就要做一次決策；所以100萬美元的專案，大概就要做出1000個決策。」這樣算下來，決策數量很快升高。而且決策花費時間愈長，成本也就愈高，這是根據愛因斯坦廣義相對論的完美推理：時間不但是空間，時間更是金錢！所以吉姆想出一個衡量標準，來計算確定需要做決定到實際做出決定總共花了多少時間。這個衡量標準稱為「決策延遲」（decision latency）。然後，他把這些數據和專案的成敗做比對。他研究全球幾百項專案，結果發現，狀況比我們想像得還要嚴重。
如圖2所示，比對彙整幾百項專案後發現，能夠在一小時以內迅速做出決策的專案，成功率高達58％（而且是在預算之內準時完成）。但要是決策耗時超過五個小時，成功率就會大幅下降到只剩18％。而且不過是五個小時，就有如此大的差異。
我們以前合作過一家跨國汽車大廠，決策採用的是日本常見的「稟議制」（ringi）。這個制度講求讓管理階層對於要做什麼決策先有共識，一旦有人提出議案，就會傳送到決策圈公告周知；等到大家都同意而且高層領導也簽字認可後，才能做出決定。這套方法的關鍵在於，先在幕後悄悄運作來達成共識，之後的提案就能順利進行。日本人說這套做法叫「根回」nemawashi，原本的意思是樹木移植之前要先把根鬚修一修。
但是讓我告訴各位，這套做法有多讓人心灰意冷。
假設你在美國一家汽車廠工作，準備花錢買一些東西，例如添購某樣新設備。這筆錢雖然已經編入年度預算，也分配好要作為添購新設備的資金，你還是要先寫一份提案，而且是書面報告。這份採購報告你要寫得很詳細，而且說明清晰有力，上頭才會知道為什麼要花這筆錢。還要附上所有必要的會計數字：總共要花多少錢、錢從哪裡撥下來、最後要付款給誰；當然這些資料也都要在書面報告上詳明。然後，你還要進行環保審查：新機器需要多少電力、有沒有氣體或汙水排放的問題。所有的項目都要白紙黑字寫清楚，而這些文件就叫做「稟議」。（延伸閱讀：亞馬遜貝佐斯：我做過的最好決策，都是憑本能和直覺）
然後，提案必須獲得批准，於是首先得送交中央規劃小組審查。但是就像某位工程師跟我說的那樣：「他們要先做檢查，檢查一大堆我們根本不了解的東西。」然後這個中央規畫小組可能會駁回提案，要我們再做修改，如果都沒有問題才會批准。
我採訪的工程師只是要做個小專案，金額只有六位數，這樣就需要大概35位主管簽名，而且都是親筆簽在那份紙本文件上（這還不算多，有些提案報告上頭簽了50幾個人的名字）。這樣的流程就要跑四、五個月，甚至更久。
由於設置這麼多層級關卡，簽核文件的人常常都不是最後做決策的人。然而決策有各式各樣的範疇，有些屬於技術層面、有些可能是業務方面，有些或許涉及人事和人資；有些決策也許很重要，也會有些決策沒那麼重要。既然有各種不同的決策，就應該由相關領域的人來做決定。畢竟碰上問題需要做決定的時候，你一定希望是由知道最多、了解最深入的人來負責。
「Scrum的做法就是乾淨俐落，可以讓團隊自己做決策。」吉姆說：「如果採用Scrum，決策只要經過兩層：產品負責人和團隊，所以決策比較少牽扯到利害關係人和管理階層。」
關鍵就在這裡！只有真正掌握最多資訊、了解最深入的人才能做決定。這也是整個團隊作業可以加快速度的原因。如果做個決定要花五個小時以上，八成就是要層層請示、逐級批准。
我們設定的目標就是一個小時，決策就是要這麼快。凡事都要等委員會才能做決定，簡直是找死。那麼我們要怎麼加快決策的速度呢？
你參加的會議有效率嗎？
現在，你需要做決策，所以你決定先開個會。假設這場會議有20人參加，需要一小時才能做出決定。你可以算出這個決定要花多少錢。而且這還只是時間而已，光那一個小時到底值多少錢。然後各位再想想，你每個禮拜開了多少根本沒意義的會議。（延伸閱讀：你開了多少浪費生命的「無效會議」？賈伯斯的開會三不政策）
我有位朋友以前在常春藤盟校工作。他說有時候走進會議室都不知道自己在那裡做什麼。而且就算他知道為什麼要參加會議，會也是開得沒完沒了。這些會議的成本其實都算得出來，每場會議大概花費1000美元，然後他每個星期要開10 ∼ 15次的會議。你看這些金額加起來有多少。
但實際上更嚴重的問題是：會議中做的決定還是會被推翻。根據史丹迪士集團資料顯示，開會中做的決定被推翻的比例竟然超過40％！比方說，這次會議做了一個決定，而下次會議在一週以後。所以這次開完會，大家根據決策結果開始執行工作。結果到了下次會議，大家又改變主意、做出新的決定。結果所有人不但浪費掉一週，還都在做白工。這就像是挖個洞之後又把它填起來，根本毫無意義！
吉姆•強森說，很多專案就是這樣一天腐敗一點點。每天拖延一下子，於是敗象漸露。每天只是浪費一點時間，就緩緩走向災難。
先決定要做什麼決定
Scrum就是要揭露那些讓你變慢的問題，把障礙攤在陽光下，讓你知道問題出在哪裡。隨著衝刺一段接一段的進行，問題會不斷出現，團隊當然希望這些問題可以解決，當然有些人會開始說Scrum才是最大問題。但是問題始終都還是存在。
最麻煩的問題是問題有許許多多不同的類型。而解決這些問題的辦法當然不在總公司管理階層的主管身上，而是在實際跟客戶直接接觸的人，也就是所謂的「節點」（nodes）上。那些逐漸升官往上爬的人，距離第一線工作愈來愈遙遠，通常卻更加相信自己的解決辦法最好。
其實，問題在於控制功能（control functions）常常變來變去，原本定義非常精確的職權範圍很快就會擴大，超出原本的界線。這些人也都不是壞人，但是他們建立一套決策控制系統，爭取到大家的信任，卻不只會減慢速度，還保證那些決策都會出錯，因為他們做出決定的時候早就事過境遷！在延宕不決的那幾天或幾個星期裡，那些問題已經以某種方式被處理過了。沒做決定，其實就是一種決定。
《SCRUM敏捷實戰手冊：增強績效、放大成果、縮短決策流程》
作者：J.J. 薩瑟蘭
出版社：天下文化
出版日期：2020/04/30
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