哈佛商學院教授：領先市場，關鍵在脫鉤

實際上，不同產業的顛覆有相同的路徑。若能了解這隱藏的模式，就能避免盲目地摸索、原地踏步。即使所在市場產生了前所未有的變化，你也能透過「脫鉤理論」找到專屬的創新原則，有條不紊地站穩腳步、領先市場。那些你認為前所未見的威脅，將變得更容易理解、預測而且易於駕馭。

事實證明，個別的顛覆案例不像大多數高階主管想的那麼獨特。創新模式確實存在。

以共享顧客取代競爭

我思考：為什麼高階主管面對顛覆只能苦苦掙扎？他們是否知道如何回應，或只是需要更多時間？或是他們真的感到困惑，認為顛覆是完全的異常與未知？我決定聯絡一些面臨顛覆的大公司，並和他們私下聊一聊。我的目的不是發表個案，只是單純想了解他們面臨的狀況以及他們如何回應。在 2013到 2017 年間，我拜訪絲芙蘭的高階主管。絲芙蘭是一家美妝零售店，當時正在抵抗新崛起的 Birchbox 的挑戰。此外我還訪問了與Amazon 搏鬥的 Best Buy。

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我發現，每一家公司的高階主管都敏銳地意識到新進者帶來的威脅，但不知道怎樣才是最好的回應方式。他們確實快速做出回應，但大部分都是採取逐點（pointwise）策略，類似 Best Buy一開始試圖讓消費者放棄展示廳行為。

在這些對話中，我開始注意到一些反覆出現的主題。儘管顛覆者對現行企業很危險，它們並未取代或擾亂現行企業的所有業務，只是一小部分而已。就如我們所見，Amazon 並未阻止顧客瀏覽百思買的貨架，藉以發現新產品、做測試或比較功能。只有當顧客完成比價決定購買時，Amazon 的應用程式才發揮作用。就某種意義來說，Amazon 與百思買其實是共享顧客。這是另一種不同類型的競爭，而且是大企業的高階主管不習慣看到與應對的競爭。

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或者像絲芙蘭與 Birchbox。消費者會去絲芙蘭實體店面，試用YSL口紅或香奈兒香水並在現場購買。顧客之後可以在絲芙蘭公司網站或實體店面回購這些商品。2010年，當 Birchbox 出現，它用「訂閱盒」模式顛覆了絲芙蘭。只要付一筆費用，Birchbox 會每個月寄給顧客一盒試用的美妝產品。不過顧客不能決定箱子裡裝什麼─由 Birchbox 為他們決定。這麼一來，Birchbox 讓消費者在試用化妝品、口紅、香水，與護膚產品時，無須造訪絲芙蘭的門市，甚至不用踏出家門就可以做到，這讓消費者開心極了。如一位 Birchbox 訂戶所言，「我住在一個小鎮，很難有機會接觸到高端品牌。」對這樣的顧客而言，Birchbox 就像天上掉下來的禮物。

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一開始，Birchbox 的生意只是讓顧客方便試用，在訂閱盒裡提供樣品大小的產品。如果顧客特別喜歡某產品的樣品，他們之後可以去絲芙蘭或其他店家購買正品。久而久之，愈來愈多人訂購這種盒子來試用與了解新產品，愈來愈少人會隨意走進絲芙蘭的門市了解他們貨架上的新產品。Birchbox 成為一個重大威脅，只因它擾亂消費者活動的一個部分：試用。就如一位業界高層所言：「會有愈來愈多年輕客戶⋯⋯他們購買產品但不再踏進門市。」

顛覆如何將單一消費行動發展成事業？

為了確切知道顛覆者如何擾亂現行企業的某部分業務，我援引我和同事教導學生的一個基本架構：顧客價值鏈（CVC），也被稱為是消費者決策過程。顧客價值鏈是由一般顧客從選擇、購買、與使用一項產品或服務所遵循的個別步驟所組成，並根據特定的產業與產品而變化。

舉例來說，購買平面螢幕電視的關鍵步驟包括前往零售商店、評估可選擇的產品、選擇其中一個後付費，然後在家裡使用這台電視。對於像是護膚霜等美容產品，它的價值鏈基本上是一樣的。

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傳統上來說，消費者會與同一家公司以連接或結合的方式，完成所有這些活動。

我意識到這些顛覆者已構成威脅，他們打破顧客價值鏈各階段之間的連結，然後「竊取」一個或數個階段讓自己完成。

為了便利消費者在購物時比價，Amazon 創造了一個手機應用程式，讓購物者在實體店內能搜尋、掃描條碼或是用拍照的方式，輕鬆比較商品在 Amazon 上的價格。這樣Amazon 的消費者就更容易能跳脫傳統的消費者價值鏈模式：到店家選擇產品後購買。

百思買做了前者，Amazon 則做了後者；同樣的，Birchbox 讓顧客不用到實體店就能試用美容產品，等於把這個步驟從選購美容商品的消費者價值鏈中獨立出來。

實際上，後進者只是切入傳統上由現行企業提供的顧客價值鏈的其中一環，然後以此為核心建立起整個事業。換言之，顛覆者正在將顧客的個別活動拆解開來。新創者並未如傳統的競爭一般，試著取代現行企業的所有服務。如果它們只透過提供價值大餅的一小部分就能搶走顧客，那為什麼要做那麼多？此外，新創企業根本負擔不起全盤取代現行企業的成本：投資店鋪、業務人員、生產設備與其他資產需要數十億美元。

這些後進者讓 Best Buy、絲芙蘭仍舊提供顧客價值鏈的一些部分，通常那些部分要複製起來非常昂貴。當然，對現行企業而言這也不是值得慶幸的事。僅僅失去一個顧客價值鏈的核心階段都會對現行企業帶來嚴重破壞，尤其當這部分是現行企業賺最多錢的地方更是如此。

脫鉤無所不在

當脫鉤的概念進入腦海時，我發現自己吃了一驚。百思買、絲芙蘭分屬不同的消費零售業，挑戰他們的新進者像是使用不同的武器，如 Amazon 用應用程式、Birchbox 用訂閱盒。

我可以理解為什麼這些現行企業的高階主管在擬定對策時，只考慮自己產業的顛覆者。然而這些產業被顛覆，基本上都是通過同樣的策略：脫鉤。

後進者正在剝離顧客價值鏈的一部分，而那原本是現行企業的專屬領域，由這點來看他們十分危險。因此顛覆並非獨一無二的事件，彼此之間沒有關聯。然而，事實可能恰恰相反他們將成為普遍的現象。

為什麼脫鉤有商機？答案在價值

在所有這些例子中，你可能會猜想為什麼脫鉤會發生。為什麼脫鉤有道理？答案必然回歸到價值上，這也是所有顧客想要的。傳統上，現行企業在顧客價值鏈的多個階段提供價值。不過，價值並非平均分布在顧客價值鏈的每個階段上。不論電視廣告拍得多好，永遠沒有自己選擇的節目好看。在一些情況下，人們對這過程的各個階段有不同的重視度。比方在家開伙吃飯，有些人重視選擇食譜的機會，有些人則否；有些人重視選擇食材或準備食物的機會，有些人只重視吃。

顧客之所以湧向市場上的後起新秀，因為他們看到「消費」部分活動的價值進而創造出機會，像是看電視、玩電動、測試電子產品、講電話或開車到任一地方。

關鍵之處在於：藉著脫鉤，他們能夠跳過沒有創造價值的部分，像是剝洋蔥、看廣告、買遊戲或保養汽車進而獲得價值。

當擁有選擇權，顧客會很高興的把價值創造部分，從非價值創造的部分脫鉤出來，畢竟這對他們來說幾乎毫無損失。

本文摘自天下雜誌出版《解構顧客價值鏈》