5月底，文化界最受矚目的人事案，終於塵埃落定，首任文化內容策進院董事長由原次長丁曉菁轉任。
台大哲學系畢業，從民視異言堂記者開始，丁曉菁多半的工作經歷都在電視圈。從公視新聞部轉任節目部經裡，在她任上，《麻醉風暴》、《在畢業前一天爆炸》等戲劇，都令人印象深刻。（延伸閱讀：台灣影視產業還可以怎麼往下走？ 專訪《麻醉風暴》製作人）
《通靈少女》則成為國外電視台與台灣合拍片的首例，通靈少女的原型《神算》源自公視的學生影展。（延伸閱讀：《通靈少女》如何推台劇「南進」？）
1997年亞洲金融海嘯，韓國在國家自信最低落的時刻成立文策院，策動了韓流。
過去20年，台灣人的電視機逐漸被韓劇、陸劇佔領；年輕世代不是追著韓團，就是上網看中國有嘻哈、韓國綜藝節目，成立文策院的呼聲已從期待轉為無奈與喟嘆。等了20年才成立的文策院，還有用嗎？
過去10年，台灣不是沒有文化創投，卻落得批評不斷，成效不彰。文策院的做法，和過去會有何不同？丁曉菁3月接受《天下》專訪，從文化部次長的位置，談文策院的未來，也回應外界對外策院的質疑。
如今，她轉任首任董事長，將一手打造這個手握百億國發基金投資額度的中介機構。她要怎麼做？以下為專訪整理：
問：文策院主要鎖定的就是影視音產業嗎？
答：文策院不會只限於影視音，而是以廣義的文化內容產業作為範疇。
因為除了影視音，我們看見國際間有許多新形態的內容在發展。例如：國際很多重要的展會、論壇都在討論沉浸式內容（immersive content），科技發展與創新應用已經影響我們看電視、電影、演唱會、遊戲、閱讀和進劇場的方式，甚至改變我們獲得知識、社交以及消費的習慣。
這些改變衝擊既有商業結構，同時新的商業模式也有待整合。新領域的全球產業分工還沒底定前，台灣如果能在領先群，有清楚的國際分工位置，就有機會在這一波未來內容產業發展趨勢下取得新的經濟動能。
問：有人認為，韓國振興院雖然成功卻已經過時，所以已經轉型為廣義的內容故事中心。台灣的文策院卻現在才成立，要怎麼做？
答：我們都是協助文化內容產業策進發展的中介組織。但兩國的方法跟組織的規模、發展路徑，會因國情和產業痛點差異會有不同。
韓國在2009年依法整併成立KOCCA文化產業振興院之前 ，先有各產業別的振興院，譬如：廣播影像產業、遊戲產業、數位文化產業、韓國軟體產業振興院等。
我們從韓國、歐洲的例子，或是文化部第一個行政法人——國家表演藝術中心的實證，發現中介組織因為任務目標清楚，人員進用可以符合產業需求，透過董事會組成建立跨部會合作的體系架構，在專業能量、人才組織和系統性解決方案的建構上，能夠累積開展並與時俱進。
台灣能創造台流嗎？
韓國的路徑是透過國家級大財團進入市場，他的副作用是政治跟財團之間的關係錯綜複雜，不見得能夠得到人民的信任。大財團透過政策引導，通常賭很大，孤注一擲。政策決定押注在哪裡，就大量資源導入。成功了很好，失敗就會重傷，整個國家需要更長的時間休養生息。
台灣的人口本來就只有韓國的一半，產業結構也以中小企業為主，好處是機動性高，但壞處是資本動能不足。
另一方面產業資訊也是一種資本，在台灣新的創意資訊流通快速，但內容產業許多仍停留在手工業，產業化的know-how、國際通路、趨勢商情掌握不足。
台灣內容產業的消費者和進口代理商非常國際化，但內容要能賣出去、建立國際化通路，以及內容創作產業化，還需要催生健全的內容產業生態系。
問：之前也有文創一號、二號都做不起來，文策院能有什麼不同？
答：關鍵是前面兩期的文創投資，是由文化部委託創投公司來執行。創投公司能不能做好，關鍵在看不看得懂產業，又願意繳多少的學費。這不是他們的問題，因為創投不是慈善事業，本質上是要獲利。所以當他投了一、二個案子賠錢，會越來越保守，很容易就收手了，所以文創一號、二號沒有投出產業量能。
以韓國的例子來看，文化內容產業不可能是兩、三年，就能有天翻地覆的改變 。
以CJ E&M為例，他們現在是亞洲影視泛娛樂的龍頭，從電視台、電影、經紀到劇院的全方位K-pop娛樂集團，但前面賠了10年，這家公司能夠堅持到成功獲利，因為他的創辦人說：No culture，No country！
文化部一方面催生文策院，一方面提出最新的文化內容投資計畫，不再只限創投公司進場和國發基金共同投資。進一步開放，包括影視產業的通路、平台、製作公司和各內容產業的業者，只要符合催生產業生態系的政策性投資項目，都可以申請與國發基金投審會程序共同投資。
這和文創一、二期差別非常大，因為新開放的共同投資方，原本就在相關產業裡頭，所以他們熟悉內容產業，也看得懂這個產業的趨勢，找出下一波潛力股的機會自然大很多。包括判斷哪些內容具有市場性，如何獲利？有經驗也最敏感的是業內人士，開放他們跟國發基金共同投資，成功機率以及帶動市場多元資金進場的機率就會增加。
製作費從一集低於百萬到430萬
比如：不管好萊塢商業片、還是各國電影，對戲院來說只要賺錢就好。但多年下來他們也發現，好萊塢電影票房分潤多數流向美商。如果自己投資一部電影大賣，像是《比悲傷更悲傷的故事》，獲利率也會高許多。
業者經營電影院多年，在通路第一線清楚掌握觀眾口味，他們有能力也有意願加碼共同投資內容的話，就是一種加速台灣電影產業化的力量。
最近媒體常常在討論的影集《我們與惡的距離》，也是一個新模式的案例。以前Catchplay的主力是電影發行同時營運數位平台，多年累積了相當豐富的國際合作和買片經驗，在印尼市場也成功結合當地電信公司進入家戶的電視用戶。《我們與惡的距離》是Catchplay以購代投的第一部影集，成功打響第一炮。（延伸閱讀：在印尼打敗Netflix，竟然是來自台灣的Catchplay）
再加上國際頻道HBO ASIA的合資和跨國通路，讓《與惡》一集430萬的製作成本可以回收，這是台劇版權金的新高。製作公司找電視台、OTT和國際頻道合作，製作方和通路方在彼此都不賠錢的狀態下，墊高台劇製作升級所需要的製作費規格。未來本劇在亞洲以外市場，如果持續有所斬獲賣出版權收入，合作方彼此還可以分潤 。
這個案例是台劇產製升級成功對接國際市場的重要突破。當OTT走入每個人家裡，大家看戲的習慣、品質都受到很大的影響，台灣觀眾在 OTT 上看到的是接近電影品質的戲，回頭看電視台百萬不到做一集的戲，一定會明顯感受落差。
要突破台灣影視的困境，第一個就要讓產製品質升級。如果台灣製作費無法提高，製作水準達不到口味國際化台灣觀眾的標準，也很難賣出去其他國家。所以我們要積極找出，製作成本提高後新的回收模式。
以前業界總認為公視的戲叫好但沒有市場，但是事實上，不管什麼題材關鍵都在團隊有沒有把故事說好。《與惡》證明了這條路是可行的。（延伸閱讀：【奧美觀點】《與惡》做了什麼內容行銷，讓不看台劇的人也瘋追？）
事實上，國際OTT也很競爭，現在Apple TV都要加入戰局了，所以大家都在搶內容。OTT和5G開通了這些內容的高速公路，但你要讓消費者願意上去買單的話，內容和服務的品質就是關鍵。
這3年，我明顯地感覺到他們非常積極布局亞洲，也多次來訪台灣。從他們的眼光裡看我們的優勢：台灣的活力很強，各種題材沒有禁忌，然後政策的支持強度很高，創意工作者素質好，尤其台灣政治上的民主化，也讓我們的生活和價值觀與普世價值接軌，台灣已經有能力為世界文明發展盡一分力。
這些原因也讓台灣成為各國合作發展內容產業的優先選擇，但我們要先感動自己國家的消費者。（責任編輯：吳凱琳）
