「無限賽局」年代，你還在追求「必勝」就輸定了

可是，美軍打贏了每次戰役，最後卻輸掉了整場戰爭。為什麼會這樣？我們對輸贏的觀念，是否需要重新理解？

美國為什麼輸掉了越戰

賽局理論把競爭分為2種：「有限賽局」和「無限賽局」。有限賽局裡，有已知的玩家、固定的規則、各方都同意的目標。就像足球賽，我們都曉得比賽要如何進行，曉得最後拿到最高分的球隊獲勝，就這樣，比賽結束。

而在無限賽局裡，玩家包括已知和未知的對手，遊戲規則隨時可變，比賽的目標是無限期持續下去，沒完沒了，直到有一方失去意志或資源，退出賽局。

當兩個有限賽局的選手對打時，比賽會很穩定。但如果換成了有限賽選手和無限賽選手對打，問題就來了，因為，有限賽選手的目標是打敗對手，成為贏家，但無限賽選手的目標並不是輸贏，而是為了持續對抗。於是，有限賽選手會發現自己陷入泥淖，難以脫身。這就是美國在越戰遇到的困境：美軍想要制敵求勝，但北越軍卻是為存活而戰，做了不同的戰略選擇。

廣告

這個教訓也讓我思考，其實世上沒有所謂必勝的政治或商業策略。許多領導人都不了解自己身處的賽局，他們總說要追求第一、打敗對手、成為贏家。但這是根據什麼標準？什麼期限？一切不是你說了算。

今天我們面臨的是「無限賽局」的挑戰，如果你仍然用「有限賽局」的心態來比賽，後果往往是信任下滑，創新變少，逐漸失去繼續比賽的意志或資源，最後退出賽局。

多年前，我曾受邀在微軟和蘋果兩家公司舉辦的教育論壇上演講。在微軟的那場，約有7到8成的主管，談話的重點都是如何打敗蘋果；而蘋果的那場，百分之百的主管都把演講重點放在如何協助老師和學生。

一家公司只想著打敗對手，另一家把心思全放在探索未來。猜猜看，當年哪家公司陷入困境？

那次在微軟的演講結束後，他們送了我一台當時最新的Zune音樂播放器，這是微軟用來挑戰iPod的新利器，設計得很棒又好用。後來，我去蘋果演講，結束後跟一位蘋果高管共乘計程車，我還記得他的員工編號是54，非常資深。

廣告

「你知道嗎？微軟送了這台Zune給我，」我忍不住要激他一下，「比你們的iPod Touch好太多了。」結果他只回了一句，「我相信確實如此。」（延伸閱讀：蘋果公司視覺指導徐想想：「好」是「最好」的敵人）

不是比輸贏，而是比氣長

無限賽局的玩家都了解，有時你會領先，有時你會落後；有時你的產品比較好，有時對手的產品更傑出。你的目標並不是擊敗對手，而是要比對手撐得更久。

最關鍵的，無限賽局中，真正的競爭對手其實不是別人，而是我們自己；真正的目標是讓自己（無論組織或個人）今年變得比去年更好。

所以，作為領導人，你要如何調整心態，改變領導方式，在無限賽局中超越競爭，超越自己？我認為你必須具備5個關鍵。

第一，正當的理念（just cause）：你的組織為什麼存在？優秀的組織都擁有某種正當的理念或善因，它會在逆境中推動你向前，在你想要放棄時給你堅持下去的力量。它的影響力之大，人們會願意為了它而有所犧牲，例如接受薪水較低的工作、常常加班等，因為你相信為了實現這個理念，自己的付出是值得的。

廣告

西奈克指出，領導人應該打造能讓成員有安全感的環境。（圖片來源：unsplash）

第二，信任的團隊（trusting teams）：我有次去拉斯維加斯出差，住進四季酒店，這是一家很棒的旅館，關鍵不在於硬體，而是員工，你從互動中會發現，他們的熱誠是真心的。

就像我在咖啡廳碰到的調理師諾亞，有趣又討喜，當我隨口問他，喜歡你的工作嗎？「我熱愛這份工作，」他毫不遲疑。他說在其他旅館工作時，主管隨時都在監視他有沒有出錯。但在這裡，主管經常關懷問候他、提供他必要的協助，讓他可以發揮所長。

領導人在組織中打造出信任的團隊與環境，會讓成員有安全感，可以坦白說出需求，承認疏失，或勇於承擔適當的風險而不必擔心後果。（延伸閱讀：「把員工當人看」 世界最棒主管的6個共通點）

廣告

第三，可敬的對手（worthy rival）：在我這一行裡，有另一個作家也非常知名，我高度推崇他的作品，但就是很討厭他。我每次上網看完自己的書籍排行，一定會去看他的，如果我的排名超前，會沾沾自喜，但如果被他超前，就會惱怒不已。

有次我們同時出席一個場合，主持人要我們相互介紹。「你讓我有不安全感，」我先說，「因為你的所有優點，正好都是我的弱點。每次看到你的名字都會讓我感覺不舒服。」他看著我說，「奇怪，我對你也是這樣耶！」

好對手讓你看到自己的不足

可敬的對手，指的是與我們勢均力敵、甚至更優秀的人。他們讓我們看到自己的不足，重點不在於輸贏，而是如何讓自己進步，變得更好。

第四，彈性的戰略（flexible playbook）：當你找到更好的方法來推動理念或願景時，你是否有能力在策略上做出大轉變？

70年代末，賈伯斯已經做出了蘋果1號和2號電腦，正在研發新產品。後來他去參觀全錄公司的研究中心，看到了圖形介面和滑鼠技術，馬上認定這是實現他的理念（賦權予個人，讓更多人都能使用電腦）更好的方法。當時，蘋果已經投入巨資在其他策略上，但他寧願賭上破產風險，也要砍掉重練。（延伸閱讀：賈伯斯：要成功　每個老闆都得回答一個問題）

最後，需要勇敢的領導（courageous leadership）：需要勇敢，是因為上面提到的每個關鍵，做起來都非常困難。從公司董事會到市場，世上有太多壓力都在迫使我們走向有限賽局，造成許多領導人看短不看長、獲利優先於員工等。

然而，包括蘋果、西南航空、巴塔哥尼亞和維珍在內，無限賽局裡的許多成功案例都成了最賺錢的企業，正是因為他們的理念、團隊和創新能力。他們的領導人選擇了與眾不同的路徑和心態，而這將需要巨大的勇氣。（責任編輯：黃韵庭）