嚴凱泰　重振裕隆江山

在激動勝於歡樂的尾牙中，嚴凱泰為自己點了一首歌：「我找到自己」。

三十二歲的嚴凱泰，入主裕隆八年，從來沒有一刻像現在這樣有自信。

「以前人家常跟我講，裕隆籃球隊有多好，沒有人跟我說裕隆汽車多好，」嚴凱泰不諱言，過去中華汽車除了林信義外，沒有人看得起他。

裕隆少主背水一戰

嚴凱泰很清楚，他是人家眼中的小開。不論他的頭銜是集團執行長或首席副總經理，裕隆汽車沒搞好，沒有人會在專業上看得起他。裕隆汽車的生死，是嚴凱泰證明自己的嚴苛舞台。

企業競爭的江湖，惟依成敗論英雄。連續虧了三年的裕隆，去年還被降入第二類股。正當所有人把箭頭指向嚴凱泰和他不爭氣的老裕隆時，這群所謂的「敗家子」們，推出了他們勵精圖治、背水一戰的產品Cefiro。

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Cefiro打破「國產車跨不過七十萬」的迷信，以大型房車的訴求，直接和進口車對衝。Cefiro以八、九十萬元的售價橫掃市場，去年二萬五千多輛的銷售量，成為單一車系銷售龍頭。裕隆技術母廠日產汽車，原本質疑裕隆將高級房車國產化的能力，現在卻面臨銷售量遠超乎預期、零件供應不及的意外。

「裕隆以前的車都做不好，就是Cefiro做得好，把我們的Camry打得很慘，」身為競爭者，代理經銷豐田汽車的和泰汽車董事長蘇燕輝，也不禁對裕隆刮目相看。

三義廠內，曾經停滿上百輛庫存車的山坡，農曆年前只剩下稀落的幾部剛出廠的新車，還有經銷商在一旁等著搶車。穿著灰藍色制服，大跨步地巡著年前仍在趕工的工廠，嚴凱泰自信而豪氣地說，過去裕隆對不起客戶，因為沒有做出客戶喜歡的車子，「現在我們對不起客戶，是因為我們來不及交車。」

嚴凱泰的驕傲不是沒有道理。

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Cefiro亮眼的銷售數字，代表的是老大企業翻身改造的初步成果，也是嚴凱泰和他親手拔擢的經營團隊，意志力的展現。

裕隆的改變，不自今日始。

四十四歲的老裕隆，曾經罹患著老大企業所該有的組織病：賞罰不明、人事老化、效率減低、無人整合……。

裕隆所需要的改變，是組織文化和人心的改變。

叔叔伯伯滿公司

八年前，剛從美國Rider大學畢業的嚴凱泰，接掌的裕隆剛與國產分家、經銷體系斷炊，與日產關係緊張，國內市場節節失守、拱手讓出龍頭寶座給福特，一批空降高階主管紛紛求去。

站在必須振衰起敝的轉捩點上，二十四歲的少主，心急卻無處著力。

嚴凱泰一直記得那個受挫最深的晚上。他接掌裕隆不久，正焦頭爛額的處理與日產關係和內部人事問題。有天搞到很晚回家，忽然接到股務科長的電話，劈頭就罵：「小開，我對你很不滿意，你根本沒抓住員工的心，你對裕隆毫無建樹。」

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年輕的嚴凱泰聽完之後，哭得很傷心。當晚，他就和他的另一半陳莉蓮說：「裕隆是我父親的孩子，也就是我的兄長，裕隆不搞好，絕不生孩子。」

現在回想起來，嚴凱泰坦承，當時的他真的搞不清楚狀況，糊里糊塗。「以前我很怕聽意見，就算員工提出來，我也不知道怎麼改。」到公司來，「見到人都要叫叔叔伯伯，每個人都跟我說，我跟你爸爸媽媽多熟，」嚴凱泰回憶。

老裕隆留給少主的是沈痾和包袱，卻也留給他容許嘗試和摸索、從錯誤中成長的資產。

沒有人、沒有組織，有心變革的少主，沒有可以開始的起點。從裕隆三千多名人才中，找出一個適當的經營團隊，找到一群「對」的人，是嚴凱泰切入的方式。

上任以來，嚴凱泰主導了五次大規模的人事變動。

在原本「四十歲課長，五十歲副理，六十歲經理」、照年資升遷的組織文化中，嚴凱泰不次拔擢起一批三、四十歲的青壯幹部，同時進行人事減肥，引起不少反彈。

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有人擔心這群「首席人馬」衝得太快，會把裕隆帶垮；而嚴凱泰像走馬燈般調換人事，企圖從錯誤和嘗試中，調整出最適團隊的過程，也難免影響組織安定和運作。

一位任職裕隆二十幾年、目前擔任裕隆集團關係企業的一級主管舉例，他最近六年已經換了五個位置，很多業務必須要邊做邊學，容易影響單位的運作，「這種試的方式，風險滿高的。」

但嚴凱泰對所謂「首席人馬」的批評不以為然：「那個人做事不用自己人？問題是，什麼叫首席人馬？我要的人就是能跟得上時代、跟得上社會需求、能夠打仗的人。」

一位幹部形容，嚴凱泰希望找到成就動機強的經營團隊，會自己設定目標往前衝，組織機器就會往前動。「首席找到他所要的人之後，會忍耐三個月，給你目標、給你資源。如果一直試不成功，別人可能會修目標，但是在首席來講，他是換人。」

去年七月發布的「戰鬥版人事」，一級主管的平均年齡在四十歲上下，就是企圖打破年資主義的慣例，在裕隆建構起能力導向的企業文化。

種子部隊登場

找到一個種子部隊，嚴凱泰的想法開始有了著力點。和裕隆合作六年的意識形態廣告公司董事長鄭松茂觀察，剛開始嚴凱泰不會或不敢罵人，他只會嘆氣。有一些想法，但沒有人可以討論，不知道怎麼樣執行。

去年或前年嚴凱泰開始罵人了。「這表示已經有幾個讓他覺得可信賴的人，可以推動、獻策，」鄭松茂認為，裕隆的改變，是因為這一組人開始在體系中發揮影響力，也彼此互相激勵，形成一個有競爭力的團隊。

嚴凱泰懂得用人和授權的領導風格，允許他親手拔擢的幹部有發揮的空間。一位幹部形容，當時外界有很多雜音和阻撓，說他們年輕人衝得太快，「只要他認同我們的方向是對的，二話不說，責任他扛下來，做出績效，人家就沒話說了。」

這批種子部隊也在組織內散播著新的文化和思考。

業務部協理陳國榮，三十七歲，裕隆最年輕的協理、策劃Cefiro上市的主要功臣之一，在嚴凱泰充分授權下，大刀闊斧地整頓業務系統。

陳國榮把原本有「七十個人，八個科長，五個副理」的業務部，縮編成四個科、二十幾個人的單位。同時成立地區主任，把業務人員派到各營業區，成為經銷商和裕隆聯繫的單一窗口，改變原本「一個經銷商面對一、二十個裕隆單位」的弊病。

自從和國產分家後，倉促成軍的小規模經銷商體系，一直是裕隆的痛。但是牽涉到情感與利益包袱，談整合不易。陳國榮任內也加速經銷商整合的腳步，陸續完成台北、台中營業區的整合。

陳國榮記得，在台中負責整合的地區主任，座車的四個輪子被釘了八個鋼釘，晚上不敢回家睡覺。談起他的部屬受苦，陳國榮激動地哭了起來。縮編科室的時候，也是有很多難割捨的人情，「但是目標出來，就是去做，我們沒有回頭路可走，」做事相當拚命的陳國榮說。

「他們（業務部主管）很敢用人，也很敢不用人，」經銷商七和汽車業務經理何昱穎形容他對裕隆業務部這批新血的感受。

最後的決心：廠辦合一

組織的改變需要時間。但是現實的競爭卻毫不留情。

六年前「新尖兵」車款上市造成銷售熱潮後，裕隆推出的車型和產品一直積弱不振。日圓的巨幅升值，加上應變緩慢的龐大人員組織，吃掉了這些少數核心幹部的努力。散居於三義工廠、桃園工程中心、新店工廠、台北辦公室的四區各行其是；產銷失調，三義廠內大批庫存；新店工廠已不符合生產效益，卻仍然維持運作。

連續三年的虧損，把裕隆和嚴凱泰推到谷底，卻也激發了組織內革命的鬥志。

前年底實施的廠辦合一，是裕隆服下治本的特效藥。

廠辦合一在裕隆內部研究了很久，但是一直沒有實施。裕隆集團總管理處副執行長徐善可記得，當時他還是裕隆汽車副總經理，深覺廠辦合一是絕對要走的路。他主動幫著嚴凱泰開了多次評估會議，但是幾次會議下來，反對的聲音多到連信心滿滿的徐善可都打了退堂鼓。

直到前年初，林信義擔任裕隆汽車顧問期間，重提廠辦合一的舊案。面對諸多疑惑，林信義表示，事情只有該做與不該做兩種。如果是該做，技術性的難題都有克服的方法。

「當時我觀察現場的主管，想做事的人眼睛一亮，不想做事的人面色鐵青，我知道這是個不得不走的好辦法，」嚴凱泰在林信義的支持下，下了決心，破釜沈舟。

首先是關閉新店廠。最難面對的，就是人員的流失和安置。在虧損期間，裕隆仍然撥出七億元，非常優厚地安置裁員離職的三百多名員工。

前年關廠的時候，嚴凱泰到新店廠一一和離開的員工握手，溝通了八小時。他和員工講到一半又激動地哭了出來，「但是企業要經營，不能為我的眼淚就不做事，」嚴凱泰說得冷靜。

幹部們回憶，當時的裕隆人心浮動，工程中心也流失了一成人力。台北辦公室遷移當天，整個大樓用一天時間打包，也不知道下了苗栗三義會怎麼樣，但是卻有著同舟共濟的精神。「那是一股氣，願意搬下去的人，都是願意一起打拚的。有時候我們想，我們為什麼會輸中華，中華前幾年都是派到裕隆來學的，我們沒有輸人家的理由，」在裕隆十九年的管理部協理劉一震一臉不服氣地說。

過去七年的失敗，為裕隆累積了革命的能量。廠辦合一加強了裕隆人臥薪嘗膽的意志，也讓原本分散各地的努力產生綜效。

分散四區的單位，全部集中到三義工廠。嚴凱泰親自坐鎮，帶著所有的一級主管，住在三義工廠內三坪大小的宿舍裡。嚴凱泰經常在半夜十二點，帶著主管巡廠，慰問現場員工，同時親自盯品質。

廠辦合一也縮短溝通的時間成本。總經理室主任林茂寅笑說，最怕晚上十二點接到首席要開會的電話，或者住在樓上的嚴凱泰就直接下來敲門。熬夜在首席房間抽菸開會喝咖啡，是主管們的共同經驗。每位一級主管都佩帶呼叫器和大哥大，方便隨時聯絡。

廠辦合一更重要的是讓各單位互相了解。林信義稱嚴凱泰這一年是「快速歷練」。過去嚴凱泰在台北，對生產事物較少接觸，現在比較知道大家講的是什麼，當場看，很快就能抓住重點。

任職裕隆十六年的車檢人員劉振幅形容，現在的裕隆比較有朝氣，有問題反映上去，幾乎可以馬上解決。

第一場勝仗：Cefiro

廠辦合一期間，正值Cefiro開發初期，嚴凱泰經常親自「下海」，直接參與產品開發到生產銷售的每一個過程。

中華汽車副董事長林信義強調，Cefiro的成功，最終關鍵因素還是品質。品質也是國產車要打入進口車市場的唯一制勝要素。

但裕隆的形象從來和品質背道而馳。選擇最弱處開刀，意味著向整個體系宣戰。

嚴凱泰為裕隆設立了「品質要狠，管理要快，市場要準」的新標竿，而Cefiro是他們臥薪嘗膽的試金石。

從開發階段，嚴凱泰和高階主管就全力投入。和裕隆合作有二十多年的協力廠大億交通營業部經理徐文忠指出，過去裕隆對新產品的開發，高階主管「不要求也不參與」。協力廠接觸的最高單位就是承辦人，開發體系和對品質的要求會隨承辦人的想法而改變，品質和交期容易失控。

現在裕隆的高階主管們都是親自到協力廠談新產品。徐文忠認為，嚴凱泰和高階主管的投入，是Cefiro成功的原動力。

在Cefiro開發期間，為了節省成本，協力廠沿用「霹靂馬」車型的座椅為骨架，但是做出來的座椅「像隔夜變硬的饅頭。」嚴凱泰要求改，卻遭到部屬抗拒。嚴凱泰拿了椅子就往零件廠衝，親自告訴零件廠他要的是什麼。

又如開發一個保險桿，一般需要十二個月。嚴凱泰堅持，三個月就要做出來，而且要比原來的更好。結果工廠改變流程，果真達到目標。

嚴凱泰希望藉著打破舊有的窠臼和流程，樹立他所謂快狠準的典範。相對於過去的「糊里糊塗」，嚴凱泰現在非常善於給目標。「他給你目標，你就要想辦法做出來，不能說『不』，」業務部協理陳國榮解釋，這樣的做法可以激發團隊的彈性和創新能力。

「以前裕隆的文化，遇到問題會說沒辦法，現在不但要有辦法，而且還要是好辦法，」意識形態廣告董事長鄭松茂點出嚴凱泰堅持下，裕隆文化的質變。

Cefiro上市後，裕隆內部推行「保母制」，所有一級主管都要認養車主，打電話詢問車主，了解消費者對車的品質、售後服務的意見，有問題馬上做修改。

但是仍有車主反映，裕隆的維修服務品質不穩定，維修人員沒有時間仔細聆聽客戶的要求。Cefiro的車主、三十歲的廖嘉宏表示，他換機油就在維修廠等了三小時。雖然他聽過「保母計劃」，但是買完車後再沒人理他，裕隆總公司對服務品質的貫徹似乎仍有疏漏。

Cefiro的成功，同時也為裕隆建立起一套由行銷業務引導生產製造的模式。透過詳細的市場調查，了解消費者需求，將從日產引進的車型，根據台灣消費者的特性，由工程中心做修改和微調。因為台灣消費者買車重視舒適性更勝於功能，工程中心特別加強Cefiro內裝的豪華性，和對靜音的要求。

裕隆試圖從一個製造導向的工廠，轉化為更重視消費者、市場導向的生產單位。在這樣的架構下，工程中心的定位，也由原本以整車研發、造出中國人自己的車，調整到重點研發，將日產的車改型成最適合台灣需求的車型。

這背後更重要的訊息是，嚴凱泰上任後，裕隆的策略漸漸向現實靠攏，暫時放下「建立中國人汽車」的使命感。所有裕隆的新車打出的是日產商標，裕隆的品牌漸漸淡出人們的記憶。嚴凱泰非常積極地與日產修好，一方面有利於裕隆取得較好的車型，另一方面，也希望未來在日產全球分工體系中，扮演更重要的角色。

「我們讓步得相當多，下一代都不知道裕隆了，」曾是二十餘年的裕隆人，最近到關係企業任職的高階主管擔心，日產在裕隆內部的影響力持續滲透，裕隆對日產的過度依賴，會是嚴凱泰未來要謹慎處理的議題。

革命尚未成功

Cefiro的成功，給了裕隆浴火重生的新機，卻不是未來能永續經營的保證。面對進入WTO、汽車市場大幅開放的未來，才是嚴凱泰和裕隆更嚴酷的考驗。

「裕隆過去三年是在求生存，現在也不過只是一個轉捩點，」業務部協理陳國榮強調，未來三年，裕隆要站穩腳步求發展。對內要調整組織架構，讓品質成本、經營團隊的創新各方面，更有國際競爭力。對外，當WTO開放、汽車無限量進口的時候，也就是裕隆要有能力在海外尋求市場資源的時候。因此，裕隆必須開始培養更多國際貿易、行銷、管理的人才。

即使談起裕隆最近的表現，始終忍不住神采飛揚的嚴凱泰，一談到裕隆的未來，也很謹慎地說：「裕隆離『好』還早。宏f多好，張忠謀多好，即使中華現在還比我們強。」嚴凱泰坦率地表示，裕隆的生產效率還需要增加，人員的教育訓練、管理的能力都還有很大的改善空間。

在組織內，如何把已經建立的種子部隊擴大，把核心文化往外擴散，影響更多的人，是未來要努力的方向。染著黃髮的鄭松茂認為，現在已經形成的經營團隊，是裕隆超越其他車廠的最大優勢。但是要讓今後每一款車上市都有Cefiro的火候，核心文化必須往外擴張到經銷商、協力廠，組織記憶才能發揮全面性的影響。

目前裕隆管理部已經在大幅修改沿用已久的績效和升遷制度。管理部協理劉一震表示，透過制度建構並引導出重視效率、自動自發的企業文化，是裕隆未來在管理上加強的重點。

「站在這個起點上，裕隆最大的敵人不是別人，是自己，」裕隆集團副執行長徐善可更清楚地點出，裕隆未來的方向都很清楚，問題的關鍵是貫徹、落實。

更大的夢想

嚴凱泰的規劃裡，二年後，他要將裕隆汽車交給專業經理人，自己則投注到集團領導人的角色。

裕隆集團也正面臨轉型和多角化的關卡。

集團「武將」林信義統籌的大陸投資案，正如火如荼進行中。中華汽車與福州汽車廠合資的東南汽車，將於今年量產商用車得利卡，長期目標將建立年產十二到十五萬輛的大汽車廠。裕隆汽車也已購買廈門汽車公司五％的股權。

林信義表示，大陸投資是展開國際化腳步的試金石。裕隆和中華要以資源整合的模式，從台灣擴大到國際市場，逐步將集團的汽車事業發展成國際性事業。

而「文將」徐善可負責的高科技投資，也成為集團未來發展的重點方向。嚴凱泰並為高科技投資立下「二千年二百億」的遠景。雖然和華新麗華等企業合作、爭取大哥大競標案的「彩虹星」陣前落榜，但是徐善可認為，「彩虹星」的參與企業已經建立很好的默契，未來通訊市場開放會釋出更多機會，裕隆不排除以同樣的合作模式和組合進入市場。

文武將都希望，陷身於改造裕隆汽車的嚴凱泰能及早抽身，為集團的發展投入更多「策略性的關注」。

對嚴凱泰而言，裕隆汽車接班人的培養，是他這兩年要著力更深的階段性任務。

四十歲就想退休的嚴凱泰，喜歡搞造型、雕塑，穿著雅痞，對流行感受敏銳，有做藝術家的天賦。但他的夢想是，希望有一天會有非裕隆集團的企業，願意邀請他做專業經理人，去改造一個企業。「那是對我個人最大的肯定，我願意『不計成本』地投入，」說起話來表情豐富的嚴凱泰，眼神裡有掩不住的豪情。

「十五歲以前崇拜○○七，十五歲以後崇拜施振榮」的嚴凱泰，希望自己有一天能把台灣的汽車產業帶到世界上去。年輕曾經是嚴凱泰最大的弱點，但是要完成他的「大志」，年輕會是他最大的本錢。

加滿油的裕隆汽車，正要在國際化、自由化的市場大路上飆馳。考驗品質、速度的戰爭，才要開始。