如何重新發明媒體：三個典範挑戰

當前，新聞媒體的轉型努力，大致有三個典範挑戰。首先，同樣是「敘事方法的創新」，文字一直是新聞報導的主體，即使「新新聞」改變了文體結構，鉛字仍是閱讀主流。

網路撼搖這一切，如今同一篇報導裡，文字，靜態影像、動態影片、互動圖表、動畫各司其職，像是各部輪唱，缺一不可。例如，《紐約時報》最近追蹤敘利亞毒氣案，透過影片採訪各方說法，再對照不同時點的當地照片與Google Earth衛星空照圖，試圖還原事件真相。若抽離視覺元素，這篇調查報導就難以成立。

《紐約時報》編輯部幾乎就是一個「說故事實驗室」，光是圖表製作的團隊，即多達四十人，人人具備文字採訪能力，兼具數據分析技術，甚至熟稔程式語法，這是傳統新聞記者難以想像的門檻。

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去年底，《紐時》又開啟名為「360日報（The Daily 360）」的專區，每天推出一則全景實境報導，透過以觀者為中心的沈浸式體驗，為虛擬實境報導鋪路。這些以敘事技術為核心的創新，徹底改變「看新聞」的方式，或許是當下挑戰與變革中，最令人興奮、最令人好奇的一環。

然而，僅僅是敘事方法的創新，並無法拯救新聞業，當前媒體面對第二個典範挑戰，是「發行通路的創新」，正如我們曾提及，這時代的媒體通路創新，往往意味著「透過不同數位平台，與讀者重新建立關係」。

例如，《紐時》與《華盛頓郵報》都嘗試利用即時通訊及對話機器人，與讀者建立一對一的互動連結。或如《彭博新聞網站》，最近在Twitter開設一個新聞頻道，每週七天，每天二十四小時獨家放送。

或如《華郵》幾近偏執地改善網站效能，希望追上臉書「文章快手」的網頁開啟速度，不惜淘汰廣告下載速度太慢的代理商，這一切，都是為了追求最佳的瀏覽體驗，讓網友樂於造訪。

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第三個典範挑戰，也是最痛苦的一個，就是「組織與經營模式的創新」。創刊於南北戰爭前夕的《大西洋》月刊，提供第一排的轉型經驗。

1999年，當這份老態龍鍾的雜誌易手，新老闆布萊德利（David G. Bradley）馬上發現自己接下燙手山芋。第一年，他就虧損四百五十萬美元，而且如同滾雪球，年度赤字曾高達七百萬美金。他告訴《紐時》，那段時間做了很多徒勞改革，例如改善雜誌紙質，結果只是讓虧損加劇；先是嘗試提高訂閱價格，後來又降價，一切回到原點。

直到2007年，他找來史密斯（Justin B. Smith）擔任總裁，當時，史密斯訂下一個大膽的定位策略：「將《大西洋》視為一家新創公司，而非歷史悠久的紙本媒體」，然後集思廣益，這家新創媒體如何找出《大西洋》的弱點，並用盡一切資源擊敗它？

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十年後回顧，他們的策略仍極具攻擊性。《大西洋》的做法是，打破紙本廣告與數位廣告的分野，藉此驅動網路廣告業務；每月向員工公布財務數字，凝聚危機感與向心力；全力擴大網站影響力，吸引知名寫手進駐；開闢利基型子網站，根據績效評估決定資源投放。

他們先後創設以都會生活為主題的CityLab、彙整熱門新聞並賦予脈絡的The Wire、以行動閱讀優先的新聞網站Quartz，最近又收購軍武國防的專業新聞網站Defense One。

其中，The Wire因市場利基不夠清楚而關站，Quartz則以靈活的網頁及內容結構、精心編輯的新聞信，成為集團網路旗艦。重要的是，一連串的數位進攻策略，讓《大西洋》從一本東岸知識菁英的老派雜誌，轉型為新穎、活潑，充滿網路聲量的媒體集團。

因為網路能見度大增，不只《大西洋》數位廣告快速攀升，甚至帶動紙本訂戶增長，2010年起，就已轉虧為盈，讀者與營收每年多為兩位數成長；原生廣告、專業會議活動、企業行銷諮詢是主要營收來源，近年則努力耕耘數位訂戶。

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從《紐約時報》、《華盛頓郵報》到《大西洋》集團，都是未完成的典範，都必須面對原生新聞網站與社群平台的強力挑戰。他們或許會失敗，或許會在數位激流中站穩腳步；或許二十年後，這些歷經風霜的老靈魂，會標誌出另一個「新新聞」時代。

然而，在臉書與Google雙頭巨人盤據數位山頭的當下，如何找出新聞業的生存利基？曾協助《大西洋》數位轉型、目前任職《彭博》集團執行長的史密斯，三月底在數位出版高峰會的一段話，或可作為註腳：

「科技平台一直迫使新聞出版業將自己商品化，由於出版人試圖取悅平台演算法，於是大家都生產一模一樣的內容。如果你還在產製別人也有的內容，趕快停下來，重新思考。創造他人所無的獨特內容，雖然門檻比較高，但只要做得好，你就會打造一個穩固地基，成為目標受眾的必讀媒體。」

更多精彩內容，詳見天下雜誌出版《新聞不死，只是很喘》