亞洲品牌的「全球化」難題

「迅銷的獨特，在於它是出身日本、全球行銷的零售公司。這在日本沒有前例，」紐西蘭懷卡託大學副教授拉克（Roy Larke）指出。

拉克曾在日本居住超過二十年，是日本消費的專家，他觀察，「它（迅銷）必須解決所有全球化公司要面對的問題。其中有許多問題，是日本公司首次面對的。」

距離目標只剩五年，迅銷正處於全球化的關鍵轉折。

在亞洲，特別是中國、香港和台灣，營收成長超過四六％。台灣從一○年第一家旗艦店開幕開始，已經衝至五十七家店，平均一年開幕超過十家，還完成了全台佈局。儘管競爭對手從Zara到Forever 21等紛至沓來，但根據《東方線上》今年五月中的調查顯示，消費者過去一年曾經購買、以及未來半年預計要購買的品牌，Uniqlo都居冠。

知名度不夠 快攻歐美失利

它卻在歐美陷入苦戰。

最新財報顯示，歐洲Uniqlo因為倫敦牛津街全球旗艦店翻新，產生虧損；美國雖在過去一年展店十七家，銷售卻未達標，擴大了虧損。

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「這家公司在西方世界的國際化策略，仍在入門階段，」拉克指出，大部份Uniqlo的歐美店面，都是為了打造消費者品牌意識而建的大型旗艦店──因為這些地區的消費者，對Uniqlo的認知度還不夠高。

他認為，迅銷已在人才國際化、建立全球化制度與管理、數位行銷上等議題上著力，也有成績，更實驗許多創新做法。但未來，總部控管如果能更放鬆，在不同地區從商品組成、店鋪形式到行銷等更多彈性，才可能真正全球化。

「在日本，很多民眾知道我們，但在海外，如菲律賓、歐洲，我們還要努力。我們必須要全球化，」三年前加入迅銷擔任副總裁、負責Uniqlo全球行銷的柳井正之子柳井康治坦承地說。

儘管歐美市場還待突破，身為產業前五名唯一亞洲代表，在衝向全球第一的跑道上，六十六歲的柳井正依舊志大氣宏，五年來，沒有減緩攻擊力道。

他想挑戰虛實界線。

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去年十一月，迅銷已經著手在東京有明建立三萬坪大型物流倉庫，預計明年春季完工。屆時，這裡將成為最大的虛擬旗艦店，讓東京的顧客訂貨，最短三小時就能到。

經營主導權回歸在地

他還想翻轉「以總部為中心，大量複製」的傳統連鎖店經營模式。

傍晚下班時間，走出地鐵，一路走過飄著牛肉丸和鯛魚燒香味的商店街，七層樓高、貼著「歡慶一週年」紅布條的Uniqlo吉祥寺店映入眼簾。

這家店鋪在去年十月開幕，一開始就定位和地區緊密交流：地區繁盛，店家也才會經營得好。

店面一樓映入眼簾的大布條寫著「獻給愛吉祥寺的人」，二樓手扶梯入口，放著介紹吉祥寺店家的詳細地圖，和店家的單張介紹；電梯裡，則貼有吉祥寺商店街各種活動的海報。

這種店鋪的構想，起因於Uniqlo曾有家直營店，轉由員工接手加盟後，不過三年，營收就成長了一倍多。

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回歸在地員工思考、管理，而不是總部統一規格的「單店經營」，能更了解當地、和顧客交流。柳井正認為，這才是更進化的店鋪形式。

除了吉祥寺，在法國瑪黑區、美國洛杉磯也開始這種新店型。

Uniqlo現在也吸引許多海外顧客。在新宿店，每日四到五千人的來客中，就有一半是外國人。（台灣優衣庫提供）

台灣也有類似做法。如彰化店開幕時的店內的海報，即由代表當地藝文風格的職人，如藝術村書法家或台鐵前司機，穿上Uniqlo衣服拍成的。

培養戰將：招攬人才不設限

要攻佔全球，他還打算破除各種界限，挑戰快速培養大量人才。

迅銷鼓勵「全員經營」，即便是銷售、服務的人，也要了解商品、其他同事的工作，公司經營的理念等，雖不見得想成為「管理層」，卻一樣要有「經營者」的心態。

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他積極倡議學習。除了成立教育訓練機關FRMIC外，還盡可能地幫助員工學習。例如，他曾邀請《日本經濟新聞》記者來公司，教店長及幹部如何閱讀財經報紙，以明白社會趨勢，及自己的工作如何在趨勢中更發揮。

他自己則每週讀一到兩本書，並推薦員工讀。最近，他大力推薦同仁閱讀的，是領導力專家科特（John Kotter）的《超速變革》。

他也盡可能跳脫界限，不以語言、國籍等為選才標準。

總部公關部門的謝佳燕，五年前透過全球儲備幹部計劃應徵進公司。從台灣剛到日本時，她一句日文也不會說；五年內卻做到秋葉原店店長，再進到總部做人資、公關。

「我們想要全世界的人才。如果只用會不會日文、有沒有即戰力來區隔，就設限了，」謝佳燕說。

這兩年，為了交流經驗，迅銷還增加了「和經營者的直接對話」，如一整天的店鋪課題解決會議，讓部長、本部社員、店長聚集在一起討論現場問題，或是「店長三十人塾」，不定期地邀請店長，直接和柳井正討論店鋪經營等。

二○一○年九月，《天下》在Uniqlo在台開設一號店前，獨家採訪了柳井正。時隔五年，往世界第一的路上競爭更烈、變化更快，柳井正再次接受《天下》獨家專訪，談五年來的心得與擘劃的願景。以下是訪談摘要：

問：五年前，Uniqlo在台灣設立第一家店，這幾年競爭者陸續進來。你怎麼看競爭和台灣市場表現？

答：我覺得沒有競爭的地方就不會有進步，所以我是非常歡迎競爭的。

現在台灣的事業，是整個集團裡最理想的形式，從總經理到店員都能以「全員經營」的理念，以「經營者」的角度來看待工作，台灣員工的熱情與活力是非常好的。

之後我們還要進軍加拿大、並繼續在澳洲、美國和歐洲開店，我們希望台灣的人才能積極舉手說「要到其他的地方去經營」。

問：你覺得商業必須先得到結論，再開始經營。為什麼？

答：很多人都以為，每天只要努力，將來有一天一定會成功，但我覺得不是如此。你朝的方向還有路線，如果是錯誤的話，每天無論如何努力，也不會走到想去的地方。

首先你要明白你想做什麼、想實現的目標是什麼，然後才朝這個目標設定路線，最終才能走到。

就像書的結局在最後一頁，有時可能要先讀最後一頁。

問：對我們來說，書的最後一頁就是成為全球第一。現在距離目標有多遠？你現在最大的煩惱是什麼？

答：如果把這件事比做登山，我們可能只剛登到兩、三成。

現在我最大的煩惱，就是很多人都給自己設限，在腦中設定很多界線：如國籍人種的不同、想法的不同，或是我可能做不到等等。

如何打破這件事，是我最大的煩惱。我們今年最大的口號是「go beyond border」，打破極限、心中的那面牆。這是去年CNN的標語。今年CNN的標語是「go there」，朝那個方向去吧，說不定我們明年就會把這個當作標語。（笑）

培養經營人才是最急切的

問：現在產業中最重要的議題與挑戰是什麼？

答：我覺得是經營者的培養。不只我們，所有的行業都一樣。

問：如果要在二○二○年前達到營業額五兆日圓的目標，就需快速大量培養經營者。要如何做？

答：我們要多去尋找有潛能的人才，讓他們先做最低的經營者，並和已成為經營者的管理層、包括我在內，經常溝通，讓他逐漸成為真正的經營者。

問：媒體報導說，你信服比爾蓋茲的一句名言：「不會游泳的人，就讓他沉下去吧。」是這樣嗎？

答：報導沒有把這句話真正的意思表達出來。這句話的意思是說，不會游泳的人，因為就要沉了，就會拚命地去學游泳。

也就是說，首先要碰到困難，有立刻生命危險的困境，才能有新的成長。

比爾蓋茲還有一句話，就是要煩惱。人如果沒有煩惱的意識，可能根本就不會想去成長。

我覺得，現在年輕人有種錯覺，覺得知道這件事就等於會做了，就像在榻榻米上學了游泳動作，到水裡還是不會游。一定要真正到水裡面掙扎、喝幾口水，才學會游泳。

想法與知識必須要體現在行為上，才能真正實現價值。

問：單店經營和成為全球第一有什麼關聯？

答：我們希望超越連鎖經營的方式，實現單店經營，也就是一家店能夠獨當一面。如果吉祥寺店能帶動整個吉祥寺地區的繁榮，他們也會回報給店鋪，讓店鋪更繁榮。

店鋪的所有商品，都是為當地人設計出來的。店長到店員都要努力思考如何能符合當地顧客的特點，讓他們更得到滿足。實現獨立思考與設計，架構自己成為經營人才。

問：所有產業都在追尋大量連鎖，你為何想回歸單店經營？

答：單店經營和連鎖店經營不是相反的概念，反而是種進化的方式。其實標準店無法符合當地的特點，因此要在連鎖店的要素之上，讓每家店有單獨的各店經營，更滿足當地區域的需要。

為了實現這個目標，我們要讓每個店員成為主角，而不是店長在上面發出指揮。店長是要幫助員工，讓他們工作得更好。

所以，我們需要讓店長員工間有更經常的交流。

店長更像是老師，幫助員工；總部和店鋪間也要有直接的溝通管道，讓店長和大區經理、營業部長等經常溝通。他們的工作就是去教育別人、培養別人。

佈局數位 打造虛擬旗艦店

問：數位對實體通路是個威脅嗎？如何因應？

答：數位不只改變零售業，所有的產業都因數位化改變，包括人們的工作方式也會跟著改變。

但我覺得數位對實體通路不是威脅。我們可以把網上虛擬的世界和實體店鋪統合在一起，成為沒有縫隙、互相連通順暢的世界，讓顧客不論什麼時候，在哪裡，都可以隨時得到想要的商品。

我們正在東京有明建造物流倉庫，廣達三萬坪，這將是東京最大的倉庫。在倉庫最上層，還會有我們的商品與創意部門。有明既是物流中心，也是商品設計和創意中心。

我們最大的目的，是讓東京的顧客訂貨後，最快三小時、最久當天內就可以收到貨。我們希望把有明做成世界的虛擬旗艦店。

我覺得，現在數位的發展就等同全球化發展，因資訊是全球流動的。

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柳井正（Tadashi Yanai）

現職／迅銷董事長、總裁兼執行長

柳井正相隔五年再接受《天下》專訪。這五年間，柳井正不改恢宏志氣，迅銷的全球化之路也走得更快了。