老成衣廠變可愛　網路童裝衝第一

「我們想創造永續經營的可能，擺脫夕陽產業，擺脫逐水草而居、遊牧民族的羈絆，」拍手國際總經理許善行平穩堅定地說明創業理念。

負責操盤的許善行，七十四年次，是三盛創辦人許繁再七名子女之中的么子。創立拍手國際時，他剛從美國波士頓大學念完行銷與供應鏈管理，原本要跟上哥哥姐姐的腳步，進入集團協助家業，金融海嘯卻讓他站上轉型的樞紐。

線下到線上　垂直整合優勢

再次自創品牌，三盛選定最擅長的童裝項目切入市場。拍手國際一開始並沒有要做網路品牌，而是計劃利用生產資源，瞄準當時專櫃童裝與夜市童裝之間的藍海空缺，進行實體店鋪銷售。

二○一○年三月推出第一間門市，隔年快速拓及全台二十二間門市，投注超過四千萬台幣，一時聲勢鼎沸。

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但拍手國際團隊很快就發現，大眾消費趨勢導向網路購物，自家店鋪固定成本高，營收始終難以突破，「若是轉戰網路，我們從成衣製作到推廣，一手包辦，垂直整合帶來優勢，網路市場價格愈競爭，我們反而愈有優勢，」許善行說。

分析過後，他果決地收起店鋪，開始研擬網路銷售策略。

許善行此時重新再想一遍過去創立品牌的經驗，問自己：「到底哪裡錯了？」他這才恍然大悟，最大的問題原來是：傳產思惟。

傳統代工業以降低製造成本為目標，著重生產能力，少樣多量能加快生產速度，量大就能壓出低價，低價就能拿到訂單，對於投資品牌行銷興趣缺缺。

從生產角度出發，三盛前兩次的自創品牌皆選擇量販路線，款式少、設計簡單，相信便宜就能帶動銷售，「工廠只想做好做的商品，做工簡單的、可以一次做很多的，但事實上，那時候做再大量的產品，也只賣出幾件，」許善行輕聲感嘆。

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三個心法　跳脫傳產思惟

三盛避開過去的錯誤，再加上實體店的品牌聲勢，拍手國際剛推出網站三個月，就超越原本二十二間門市的總營收，振奮團隊士氣。

接下來進入更陌生的網路零售，拍手團隊放下成衣大廠的驕傲，摸著石頭過河，從頭學習零售思惟、網路思惟。

首先是經營核心顧客。拍手國際團隊發現，童裝不同於成人服裝，小孩子體型每季都在改變，一旦培養出家長忠誠度，童裝生意一做可以做十年。

目前拍手國際透過社群軟體Line官方帳號，經營超過六百萬粉絲，透過如在左右的親近行銷，一個個抓緊核心顧客的心。

官網購物會員六十萬人之中，二至三成的核心顧客，一年購買的拍手服飾高達六十件以上。

第二是數據行銷。許善行形容，數據分析是經營網路品牌的必修課，實體店可以直接觀察到消費者購物過程，行銷話術、商品陳列，可是在網路上是看不到的，必須學習從數據中抓出關鍵，不斷改善動線，才能達成較高的周轉率。

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第三，調整採購策略為變化大、款式多、訂量少。這些要求讓三盛的海外工廠吃不消，習慣最低訂量兩千打的接單模式，對於拍手國際一款五十打的訂單，只能虧錢以對。

許善行幾經溝通、爭執、革命，才讓拍手國際保留下來，並且在台北樹林設立專門製造拍手國際服飾的成衣廠，現有百名員工。

長期配合的永美印花企業社負責人邱文進表示，「大家都堅持MIT台灣製造，要拚一起拚。其實只要產品顏色多，工序就複雜，但只要賣得好，大家都有工作比較重要。」

一路坎坷與摸索，一次次「假設、執行、反省」的會議，拍手國際去年銷售超過兩百萬件單品，營收超過三億台幣，今年將挑戰五億元營收，坐穩網路童裝第一品牌的名號。

長輩敢放手　後輩敢承擔

綜觀成衣廠經營網路品牌失敗的原因，多數仍是傳統產業思惟、生產導向，對市場脈動、品牌行銷太過陌生。

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若是以投資方式入資網路品牌，截然不同的生意腦袋，容易迫使既有團隊出走。

若是由二代子弟出征，不景氣的時候，長輩願意讓年輕人嘗試新品牌，一旦景氣復甦，反而又召回子弟協助原本的事業。始終堅持、始終相信，是拍手國際能走過六個年頭的關鍵要素。

身為家中么子，許善行並沒有驕縱之氣，美式作風講求理性務實。

負責整燙業務的名介企業社負責人蔡其振說，其實拍手國際的服飾做工複雜，就是比較麻煩，「年輕人做事方法跟上一輩不同，都是需要溝通，善行就事論事，該要求也是會要求，講話態度很好。」

關於拍手國際六年有成，爸爸又是怎麼看？

在外銷部門工作的姐姐許美倫表示，爸爸是嚴父，雖然心裡高興，也不常表現出來，「爸爸常說善行是家裡最聰明的小孩。他自己摸索品牌行銷，將市場反應帶回母公司，更實質地幫助三盛接單。」

面對家人的期待，許善行帶領六十人團隊，幾乎每天睡在公司，研究各種數據，未來一年，拍手國際將走出台灣，前進東南亞市場。父親許繁再以「鬥志」作為三盛的企業理念，兒子許善行也有乃父之風。