從破產爬回來 百事可樂的豪賭

古斯出師不利，決定乾脆在百事可樂第三度破產前轉賣給可口可樂，於是派人到可口可樂在亞特蘭大的總公司積極推銷。

可口可樂在當時已是知名品牌，還在一九二八年搭上了奧運與萬國博覽會的順風車，出貨量上升了六一％。更不可思議的是，經濟大蕭條開始之後，可口可樂推出了一系列廣告鼓勵消費者不要被大環境擊倒，出貨量又激升了七七％。

到了一九三○年代初期，可口可樂幾乎壟斷了美國的汽水市場。

求售不成　 靠策略重生

在這樣的情況下，可口可樂當然直接拒絕了百事可樂，連殺價都免了。

求售不成，窮途末路的古斯決定孤注一擲，在一九三三年忍痛推出了「加量不加價」的策略，用五美分就可以買到十二盎司的百事可樂，份量足足是可口可樂的兩倍！當然啦，都是用回收啤酒瓶裝的。

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事後證明，可樂加量不加價對苦哈哈的消費者非常有吸引力。在銖錙必較的蕭條年代，不管可口可樂推出的廣告再怎麼激勵人心，對許多人來說還是百事可樂的優惠價格比較實在。百事可樂至此總算是絕地逢生，古斯於是打鐵趁熱，開始拓展百事可樂的事業版圖。

今天百事可樂能夠成為全球第二大可樂品牌，市值高達一千五百億美元（約四．七兆台幣），歷史關鍵就在古斯一念之間的豪賭。

不過，在看似偶然的歷史之中，我們能不能從經濟學的角度來解讀？

首先，汽水不是「民生必需品」，大家永遠可以只喝水，不喝可樂（前提是你要忍住）。因此在大蕭條的年代裡，消費大眾對汽水的價格非常敏感，價格貴一點就不買；但反過來說，百事可樂讓單價減半就可以大幅刺激銷量，帶動營業額顯著提升。另一方面，用低價取得的回收啤酒瓶可以有效降低成本。營業額提高，成本降低，利潤自然跟著來。

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但事情真的是這樣嗎？問題沒有那麼簡單。

獨佔優勢也能變包袱

百事可樂推出「加量不加價」可以奏效，是因為可口可樂在整個一九三○年代都不為所動，依然用五美分賣六盎司的瓶裝可樂。如果百事可樂光靠降低單價──或者「加量不加價」──就可以增加利潤，從倒閉邊緣爬回來，那可口可樂為什麼不跟進？如果可口可樂也推出類似的促銷方案，當年的百事可樂還有可能發展起來嗎？

歸根究柢，或許百事可樂能在一九三○年代起飛，關鍵不在降低單價刺激銷量，而在可口可樂不願意跟著降價，因此為百事可樂創造了絕處逢生的機會。

但可口可樂為什麼要這樣做？

百事可樂一直是在破產邊緣徘徊的小公司，知名度不夠，產能有限，就算因為「加量不加價」而廣受歡迎，一開始能瓜分掉的市場還非常有限。

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反觀當年的可口可樂已經具有品牌知名度，在全美各地都成功建立了生產與通路體系，是汽水的獨大廠商。可口可樂有百事可樂觸及不到的廣大獨家通路網絡，也有許多消費者因為品牌認同或是口味偏好的關係，只喝可口可樂。

正因如此，如果可口可樂跟進「加量不加價」的政策，雖然可以守護那一點點可能會被百事可樂搶走的市佔率，但更可能因此犧牲掉可以從死忠消費者賺來的龐大的利潤，代價相當昂貴。

在這樣的情況下，可口可樂因為它的領導地位而產生顧忌，自然不願意立刻跟著百事可樂一起降低單價。

百事可樂在經濟大蕭條期間的「加量不加價」，成功把可口可樂的優勢（品牌與高市佔率）變成了它的包袱。這一招後來在經濟學裡面又被人取了名字，叫做「柔道策略」，成為許多創業者以小搏大的技藝。

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透過閱讀歷史上的商業故事，搭配經濟學的邏輯思考，我們可以看清競爭與生存的商業法則，增加自己在快速變動的環境裡做出正確決策的機會。