告別「日本優先」　做亞洲生意

去年七月，花王併購的化妝品牌佳麗寶，宣布召回造成消費者皮膚長白斑的美白系列產品。深陷危機的澤田道隆親上火線道歉，也坦言損失上看百億日圓。

走過白斑風暴的低谷，花王去年營收依舊比前年同期成長七．八％。扣掉日圓貶值影響後，來自亞洲的營收更較前年成長一一％。（見表二）

花王在亞洲市場的快速成長，也帶動股價在今年八月衝上四五三○日圓（約一二八五台幣）的十年新高，比半年前上漲近五○％。

從低谷攀上高峰，澤田道隆的幾次人生轉折，都從紙尿褲開始。

大阪大學畢業就進入花王，人生有大半時間在各個研發單位歷練的澤田道隆，最常把「回歸原點」掛在嘴邊。

直到現在，他還時常讀著前社長丸田芳郎的成功經驗，在丸田芳郎的足跡裡，尋找花王的未來。

回歸原點 技術第一

行銷人出身的前社長尾崎元規，認為產品的功能差異不大，帶給消費者的「感性」元素才是決勝關鍵。

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研發出身的澤田道隆，則回歸丸田芳郎的信念，要重新用花王擅長的技術，捕捉消費者善變的心。

十年前，「妙而舒」紙尿褲銷售反彈的成功事蹟，正是他用技術改造產品的「原點」之一。

八○年代開始，花王的熱銷商品「一匙靈」、「蜜妮」、「妙而舒」等，接連打開知名度。

但二○○○年開始，花王的創新速度減緩，妙而舒紙尿褲的銷售數字也在○三年陷入低潮。

當時擔任花王衛生研究所長的澤田道隆，在向一千五百位媽媽發送問卷後發現，尿布的透氣性是她們普遍關心的重點。

改良透氣性後的妙而舒紙尿褲，銷售大幅成長，直到現在仍是日本的招牌商品之一，市佔率高達二五％。

十年過去，花王面對的挑戰更為複雜。這次，澤田道隆要挽救的不只是單一商品的銷售數字，更要帶領花王在亞洲市場急起直追，重整落後多年的品牌定位。

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「全世界都在進步，我們再不做就來不及了，」澤田道隆在接受《天下》專訪時兩次強調，危機感溢於言表。

逆轉求勝 中國市場優先

東京街頭的藥妝店，妙而舒紙尿褲展示架旁，還用中、日文寫著「一人限購一包」的告示。

去年下半年以來，妙而舒紙尿褲在中國各地賣到缺貨，這股搶購潮也蔓延到了日本市場。花王告別「日本優先」的策略逆轉，正是催生這股紙尿褲搶購潮的原因之一。

「使用新技術的新產品，要在日本之前，優先投入中國市場，」去年七月，澤田道隆上任後的第一場記者會就選在上海，更打破了長久以來新技術以日本市場優先的規矩。

去年一月開始，在中國販售的「妙而舒瞬爽透氣」紙尿褲產品，超越日本市場，率先使用「凹凸表面材料」的最新技術。

但從上海、廣州等上千戶家庭進行的消費調查，到「瞬爽透氣」上市，花王這條新產品研發之路走了將近十年。

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相較於競爭對手嬌聯（Uni-charm）的新產品研發，只需花費一到三年，澤田道隆說起中國市場也坦言，「加快速度是非做不可。」

在這個「水土不服」的中國市場，澤田道隆還有許多硬仗要打。

二○一○年，寶僑在中國市場的營業額約三二五○億日圓，花王卻只有三百億日圓，不到其十分之一。

為了力挽頹勢，澤田道隆在上海的記者會上，喊出「二○一五計劃」。花王在中國的消費品銷售額，要在三年內從一五○億日圓，倍增為五百億日圓。

為了擴充在中國的銷售通路，花王已和握有一千個城市據點的日用品集團上海家化聯合有限公司合作，透過獨家代理權，深入中國市場。

過去，中國的妙而舒產品主要都是從日本進口。二○一二年八月，花王在安徽合肥的工廠完工，加速產品在地生產的時程。

除了通路和生產據點，花王還要透過每年一度的「區域創新發表會」，更精準回應在地需求。

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九月底，花王在全球各地的行銷人員，齊聚東京總部。澤田道隆聽著各國代表提出對當地歷史、文化等生活觀察，作為未來產品發想的新提案。

研發與行銷的天人交戰

妙而舒在中國引發的熱銷只是第一步，澤田道隆還要從調整營收結構做起。

過去十年，嬌聯的海外營收比重從二○％左右，急速成長到突破五成，嬌聯股價也因此漲了三倍。

花王的海外營收一直維持在三成上下，保守的策略也讓股價漲幅只比十年前多了六成。

澤田道隆喊出，二○二○年，花王海外營收佔比要拉高到五成的目標，和競爭對手嬌聯、資生堂一較高下。

對澤田道隆而言，要在全球市場爭得一席之地，就要擁抱風險，擴大投資。

去年，他成立「感性科學研究所」，要融合佳麗寶的「感性」與花王擅長的「技術」，用科學深入分析消費者的五感需求。

今年十月，澤田道隆宣布，花王明年設備投資額還要從現在的六百億日圓，增加到一千億日圓，加速中國、泰國、印尼等海外市場佈局。

「但最重要的還是『傳達的技術』。產品功能的價值容易理解，要傳遞情緒和社會價值則很困難，」澤田道隆在接受《日經商業週刊》專訪時坦言。

以洗衣精為例，不只要洗得乾淨，還要讓消費者用得開心，又不造成環境負擔。

為了揣摩消費者的心思，花王在日本也透過大型畫面實際模擬店鋪的陳列狀況，一一改善產品的陳列與設計。

在產品研發和行銷策略之間擺盪的澤田道隆，不只重視消費現場，更在意花王集團的「存在感」。

在競爭對手重視產品銷售量勝過品牌連結的時刻，澤田道隆卻要回過頭來，加強產品的花王印象。

從化妝品、洗面乳，到尿布、茶飲料，為什麼要讓消費者一看就知道是花王的產品？

「理由很簡單，我希望員工都能以花王為榮，」澤田道隆對《天下》說。

對澤田道隆而言，獲利高低只是企業成功與否的指標之一。對社會、環境的貢獻，也是企業應負的責任。

海外獲利、品牌連結等難題當前，花王的起步雖緩，但澤田道隆已經準備出招，重新擦亮花王這塊百年招牌。

以下為澤田道隆接受《天下》專訪摘要：

問：去年花王在亞洲市場的營收成長相當耀眼，是怎麼做到的？

答：原因有三。

第一，我們從二○○六年開始實行「亞洲一體化」的策略。日本總公司不再主導，而是讓各國主導營運，因為現場很重要。

第二，區域創新。我們不是把日本的暢銷商品拿去各國賣，而是針對各國消費者需求，下苦功去做出適合的商品。

第三，承擔風險，積極投資。全世界都在進步，我們再不做就來不及了。

問：你提到的亞洲一體化、區域創新，在你上任這兩年有什麼改變？實際上怎麼運作？

答：我們現在每年舉辦一次區域創新發表會，由各國事業部提案，我的工作就是讓好的想法付諸實現。

商品、技術不過是手段而已，價值才是提案的內容。比方說，台灣高溫多濕，為了符合這樣的氣候環境，我們應該提供什麼樣的價值，這才是重點。

沒有價值，價格再低也沒用

問：社長是研發出身，怎麼做出符合消費者需求、低成本、高價值的產品？

答：沒有好的價值提案，價格再低也沒有用。我們也有很多know-how（訣竅） ，自己也做化學產品和材料，可以管控成本。

問：花王旗下品牌愈來愈多，消費者熟悉品牌，但不一定熟悉花王，你會擔心嗎？

答：這完全是我現在很重要的課題。品牌的知名度高，但花王整體在全球市場的存在感需要加強。這是我們努力的目標。

花王在全球市場的存在感

問：很多快速消費品企業覺得，產品賣就好，不太重視和集團的連結，為什麼這對你來說很重要？

答：比方說，很多人不知道妮維雅背後的母公司，他們覺得沒關係。但我覺得，我們的一匙靈、蕾妮亞、妙而舒應該加強和花王連結。理由很簡單，我希望員工都能以花王集團為榮。

品牌的成長很重要，但我們也希望加強花王在全球市場的存在感，讓員工都能以此為傲。

企業要成功，不能只看獲利，還要看企業社會責任。我們在不同國家，都要對社會有所貢獻，不能只有業務成功，產品也要對環境、高齡化、衛生等社會議題有貢獻。

問：台商在中國市場很辛苦，快速、劇烈競爭下，該怎麼適時應對消費者需求？

答：消費者可以辨別產品的價值，所以如果沒辦法提出高價值的產品，就很難在中國成功。因此，加快速度是非做不可的事。我們針對基礎技術扎實研究，再運用既有技術，搭配各國需求做出改變，讓各地快速因應需求做出變化，這就是區域創新的本質。

我們的基礎技術研發經費佔整體（研發經費）的一半左右。只要基礎打穩，就可以很快做出因應。