企業標竿運動是近年來，美國五百大企業爭相實施的追求效率、自我改革運動。
中鋼目前正藉以日本五大鋼廠實績為競爭標竿，進行自我變革。問題是企業如何能前瞻未來，自我變革？
首先，企業必須隨時接收外界資訊，時時刻刻調整自我心態，及時變革。中鋼董事長向傳琦指出，中鋼在民國七十八年，盈餘達最高峰之時，每人平均年產量為六百八十公噸。
然而同時日本鋼廠每人每年生產力已達一千公噸。在中鋼工資年年上漲的情況下，「不求變革，根本無法再競爭下去，」向傳琦說。
中鋼企圖實施企業競爭標竿有個最現實的動機。「絕對要防止中鋼走進一般老舊企業無法掙脫的陷阱──冗員太多，造成人事費用吃掉利潤，」向傳琦說。
樹立競爭標竿，使成功企業不流於自滿。「如果不知道要到那去，你永遠不可能到那去，」中鋼工業工程處副處長古垣春說。
因此，中鋼給自己訂的目標是，在五年內，達成每人每年八五○公噸的生產力，一待第四階擴建完成，將可努力達到一千公噸。
＜span class=’doc’＞知彼知己，百戰百勝＜/span＞
企業標竿不是數字遊戲，必須一步步落實。中鋼指派工業工程處及技術部門成立「參謀作業小組」，如吳國源、張樹安，到日本考察，並委託日本管理研究所調查日本鋼廠的實績。
企業標竿有四個進行的步驟。
第一是「計劃」。即選定待追趕的目標（如高爐之出銑比）、選定比較之公司（如日本五大鋼廠）、議定數據之收集方法，並收集之。
第二個步驟是「分析」。包括計算標竿實績與自身目前實績之差距、計劃未來競爭標竿的水準。
第三步驟是「行動」，包括藉溝通取得對競爭標竿水準之共識，建立功能性目標。第四步驟是「整合」，包括展開行動計劃、行動計劃之執行並監控其進展、修訂╱提升競爭標竿之水準。
如果四個步驟都完成，即進入最後是「登峰造極的階段」，包括取得領先地位、將整合性的具體做法標準化，並不斷進行自我超越。
中鋼的五年標竿運動，是全公司各部門的活動。
以生產部門所訂定的方向為例，中鋼生產副總經理齊育金，針對部門六千八百名員工（約佔三分之二的中鋼員工），先找出瓶頸，即查出勞力密集工作，將之委託外包，並進行設備自動化，把精簡出的人力，派去支援第四階擴建。
以業務部門為例，也訂定標竿目標，中鋼業務副總經理杜金陵指出，也訂定每人每年營業額是一•三七億元，目標庫存量也由四十五天降至一個月。
企業標竿運動不僅可使久居而安的企業，重新找到目標，振奮工作士氣，也是企業重新診斷自我體質、改善重建競爭力的良方。「知彼知己，百戰百勝，」中鋼總經理張岩說。（莊素玉）
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