冒險，是人類進步不可或缺的要素之一，更是企業經營重要的一環。但是企業冒險的方式不同，可能受人欽佩，也可能遭人唾棄。
最近半年來，國內已經有數十家企業因為「冒險犯難」——不專心本業，轉而操作高槓桿財務，大玩金錢遊戲，導致一連串的跳票，危及其他正當營運的公司。對於這種冒險犯難，現在社會大眾可說是深惡痛絕。
幸好，台灣大多數企業，仍是兢兢業業，踏實經營。其中有些勇於冒險，主動向困難挑戰的，更值得欽佩。
裕隆集團就是一個例子。四十六年來，裕隆集團從一個受政府保護、技術無法自主、被大多數人瞧不起的老舊企業，蛻變成為今天讓日本人刮目相看、去年獲利在國內名列前茅的重要集團，最重要的關鍵，就是集團董事長吳舜文在最艱困的時候，勇敢地採取冒險行動，將未來掌握在自己手中。
懷抱著「工業報國」的理想，吳舜文在十八年前，拿出相當於公司資本額三分之一的二十億，成立裕隆汽車工程中心，要做第一部中國人自己研發的車。
為了通路也能不受制於人，吳舜文也在十年前，毅然和經銷商國產汽車分家，自行培養行銷的能力。
這兩項冒險的行動，加上國內汽車市場開放的衝擊，一度使裕隆集團面臨危機，但兩項行動打下的根基，卻在今日開花結果。
在半導體業舉足輕重的聯電集團，是另一個勇於向困難挑戰的例子。
產業的開創者
從四年前開始轉做晶圓代工時，聯電就立志要超越競爭者，成為業界的龍頭。靠著謹慎的分析和大膽、敏捷的行動，聯電以合資或購併的方式，迅速建立了多家晶圓代工公司，彼此既競爭又合作，集團實力迅速擴張，創下一種晶圓代工業新的經營模式。
勇於冒險的裕隆與聯電，可說都是產業裡的開創者，能夠使產業朝他們所設計的方向發展。
著名的麥肯錫顧問公司的專家曾在《哈佛企管評論》中撰文，指出企業的策略定位可以分為開創者、順應者、觀望者。如果企業的策略定位是開創者，通常需要大賭注投資行動。
例如美國惠普公司希望發展高品質、低價格的印表機，將照片沖印從店裡搬到家裡，改變產業面貌，因此最近每年大手筆投資五千萬美元，研發家庭照片輸出設備。
不過，麥肯錫的顧問也指出，在做這種大賭注動作時，必須搭配許多無風險動作，例如降低成本、蒐集競爭者資訊、培養技能等，以降低風險。
專家的建議，認真的企業家早就切實執行。在八十四年底，經歷了連續三年虧損的裕隆，破釜沈舟地進行廠辦合一，組織改造。同時在這個艱困過程中，並未停止工程中心的研發工作，為裕隆打下了技術自主的實力。
聯電在擴充企業版圖時，也全心研發，與合資股東合作開發新製程技術，至今已經和台積電不相上下。
這兩家領導企業既能扎實經營，又能冒險帶領員工實現夢想，顯示它們的領導人，具有不凡的領導力。
哈佛商學院松下幸之助領導學教授科特（John P. Kotter）對領導力有深入的研究。針對下一個世紀，科特在《企業成功轉型》一書中指出，未來的領導人不需要高智商、企管碩士學位或特權背景。例如松下幸之助早年並不具備聰明、活力、魅力等特質，他後來能成為成功的企業家，原因是他發展出應付持續變動環境的能力，使他後來能超越對手。
順境與逆境，都要學習
科特指出，像這樣的領導人，遭遇突如其來的困境時，雖然會消沈，但絕不放棄。他會仔細思考順境與逆境，並從中學習。
科特所形容的領導人，可說正是吳舜文的寫照。飛羚一○一的失敗和與國產分家的難題，並沒有擊垮她，她仍然能順應時代潮流，伸手迎接國際合作，終能順勢而起。
直到今天，八十七歲的吳舜文仍然積極學習。她經常上網發信，也常常要求幹部向她報告最新科技趨勢。
在競爭激烈的環境中經營企業，的確需要不斷的學習。可是，誠如國內企管教育的先驅司徒達賢教授所感嘆，現在在台灣，有辦法的人，從政商關係和股市操作來賺大錢太容易了。能賺這種輕鬆錢的「企業家」，是不屑於學習企業管理的。
台灣的公共政策制定者和執法者何時有能力、有遠見杜絕輕鬆賺錢的管道？台灣是否有更多的企業家願意成為終生學習的領導人？當下一世紀瞬息萬變的競爭浪潮襲來時才被動應變，可能已經來不及了。
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