從做蚊香到做光電

但日立不接受這個價格，他認為這是不合理的價格，羊毛出在羊身上，香港的價格是七○○元，進口到台灣應該是一二○○，合理價格應該是一三二○。

李義隆第一次聽到，覺得很不能接受，這個價錢砍得太兇了。

日立很堅持，他說，照原先的價格，你沒賺多的錢，也把廠商的錢浪費掉了，這是不會幫客戶省錢。

「肚子決定腦袋，一壓縮，你就會去想辦法，去做成本管控，」李義隆體認。後來他想盡辦法，價格降到八五○元成交。
　第二個例子，是日立在高雄加工出口區的原料來源可以免稅，日立從日本進口原料，可以省下四○％的材料費。這些省下的錢，日立卻沒有收回去，「協力廠商就像螃蟹的腳，這些錢給你做教育費用，提升效率，」日立主管告訴李義隆。

對日立而言，台灣做工具機的廠商很多，但如何管理協力廠的品質，是最大的難題。當時日立培養二十家工具機廠商，後來存活下來不到三家，日立八五％的工具機都是由高僑製造。

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這段期間養成高僑對品質的要求，而與日立的合作，也種下高僑後來進到光電領域的一個起因。

二○○三年，日立從CRT轉型TFT－LCD，也帶領高僑進到全新的光電領域。

設計定生死

從蚊香自動化做到光電設備，高僑橫跨六十餘種產業，轉型的成功要件，簡而言之就是知識經濟。

自動化設備最重要的是設計。設計決定生死，下筆那刻決定成本，「殺價要有籌碼，你降不下來，我就改設計，」李義隆說。

高僑將設計的元素模組化，拆成不同的階段，設計團隊只要依產業需求，重新排列組合，不必從零開始。「我們不是做設計，而是做編輯，」李義隆說。

設計模組化也讓高僑有超強的彈性。模組化的加工步驟簡單，要訓練臨時工很容易，出貨高峰期，工廠內高達一千人趕工，平常卻只有兩百人。

加上李義隆三十年的實作經驗，對成本的管控非常嚴苛。「這跟小時候生存記憶有關，所有事都要以生存為考量，」李義隆說。

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李義隆家中有七個小孩，他曾跟哥哥做過冷凍空調，半夜兩、三點，要爬進去醫院的太平間，在屍體旁修理冷氣，「什麼都做，中途沒死掉，有生存下來而已，」他說。

高僑橫跨的產業別多，李義隆常利用不同行業別特性，來做成本管控。

以沖孔為例，一個孔要價一元，加上鋁材費用，共一七九元。但高僑最後付的價錢卻只有七十五元。「我把廢鐵給他，沖完孔那個廢鐵少說還可以賣個百來塊，」李義隆說，國小做黑手起家的他，很清楚內行門道。

老闆工程師出身，熟悉專業，把「設備設計和生產模組化，能及時抓住產業脈動，加上成本犀利，讓高僑可以有超高毛利，」富邦證券研究員林茂揚分析。

要在學術和產業取得交集

實戰經驗豐富外，學教育出身的李義隆，對人才的培育有很深的觀察。「高僑是幫人做自動化，但自己卻沒辦法做自動化，人力是這個產業最大課題，」李義隆說。

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特別對小公司要變大，人力培育常是個難關。為此，李義隆與彰師大產學合作，收了很多校外教學的實習生，畢業後，很多李義隆的學弟都進到高僑工作。

這對高僑在成長初期，留住人才有很大的幫助，「跳動的年代，彌補不足，補足穩定性，」李義隆說。

五十歲的李義隆，目前還在攻讀彰師大電機博士班。他計劃兩年後，公司內自己培養三十個碩士，「能在學術和產業取得交集，才是最大的成功者，」李義隆認為。

現在高僑除了光電設備，也進軍生化科技自動化，更將與日本廠商合資成立LED廠。未來，高僑跨產業的發展還是要進行，另一方面要提升產品的比重，除了設備，也會垂直整合到半成品。

設備是站在所有廠商進來的第一步。李義隆比喻，石器時代用石頭互打，打不死人，現在我賣你原子彈，賣他衝鋒鎗，讓你獨佔市場，差別就很大。

水平和垂直整合的進展中，李義隆將再創高僑生存之道。

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高僑自動化科技

特色優勢：台灣最大的TFT－LCD物流設備製造商，市佔率60%。全球第二大鑽頭產品製造商

業務內容：自動化設備70%、鑽頭產品30%

2002年：營收4.7億台幣、稅後純益0.9億台幣

2003年：營收8.5億台幣、稅後純益2.0億台幣

2004年：營收16.3億台幣、稅後純益4.0億台幣