台灣在全球具影響力的品牌，多屬工業製造類別，喬山能從台灣中部的傳產製造業起家，以30年的時間，在全球規模約150億美元的健身器材產業，成為商用市場的領導品牌，更在全球佈局330家自營的Johnson品牌零售據點，擴展家用健身器材商機，實屬難得。
喬山的品牌國際成長歷程，有三個重要的經營思維，可提供台灣廠商國際化的參考。
首先，相較於一般跨國企業的海外複製發展模式，喬山透過跟下游與合作伙伴學習，或謂「做中學」的思維，來進行國際市場的擴張。這使得喬山得以突破原有的製造商經驗，以及因母國市場小與缺乏行銷經驗的先天限制。
例如：喬山1996年買下經營不善的美國客戶之產品與設計專利，因而取得以自創品牌（Vision）切入家用健身器材市場的機會。如今，美國不僅成為喬山全球產品開發的核心，與亞洲的製造基地進行產銷協作，美國的市場經驗也成為全球行銷的啟動點。
此外，喬山在國際化初期很快就意識到，若想發展品牌，不能仰賴傳統的代理商，而果決地採取直營子公司深耕各國市場的營運模式；這使得喬山能有全球44個直營子公司，與母公司具優勢的供應鏈協作，構成商用客戶有價值的全球服務網絡。
在地學習累積企業硬實力
其他如為了轉進商用市場，而從歐洲子公司發展出融資租賃的商務模式，以及為提供及時的維修服務，而逐步發展出敏捷高效的在地維修服務系統，都是為了克服國際市場發展的困難，透過在地學習而逐步形成的競爭優勢。
其次，喬山的國際成長模式，也連帶衍生出其獨特的組織管理模式，可說是典型的「多國本土化」（multi-domestic）模式。
或許是體認到健身器材市場的在地化經營需求，喬山委由各國子公司在地主責經營，全球組織不分區，各子公司直接向總部功能單位與CEO匯報，而總部單位規模卻相對精實（僅400多人），顯見其管理上釋放較高的在地差異化決策權予各子公司。
為提高整體組織的行動協同性，喬山除了與子公司經理人設定具吸引力的分潤模式外，每年舉辦兩次兼具事業發展與家族凝聚目的的年度峰會，深度溝通與形塑家族文化與世代傳承，都是使其獨特組織模式得以有效運行的無形力量。
在此營運模式基礎上，喬山還加上兩項策略優勢。
其一是充分發揮集中於亞洲製造的成本優勢，從台中到上海，更及早就到越南佈局，分別供應美歐市場的不同需求，這些成本優化努力，可說是支持其平均毛利率得以維持在46%的重要因素。
其二則是適時採取併購、支持所需成長。不論是從家用轉進商用市場，或是歐非、拉美與美國市場的擴張通路，應該是喬山過去十五年來能維持高於產業的平均營收成長（複合年均成長率CAGR為11%）的重要因素。
不過，儘管有高毛利率與高成長，但喬山的全球價值鏈條相當長，加上併購耗資不小，而喬山對股本擴張又較為謹慎，組織營運效能、併購後整合與資本結構調整，都將是影響喬山能否達成下個里程碑的關鍵。
健身器材產業是個成長的賽道，運動健身更是重要的生活消費場景，充分運用數位與網路技術，創造延伸的加值服務，絕對是喬山下一個再成長的機會。
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