北醫近30年的轉型，充分印證即使是醫院與學校，轉型是從成長到續航的必經歷程，也只有透過持續轉型，組織才能永續發展。
綜覽整個旅程，前面的15年，主要是透過醫院規模的擴張與醫療品質的提升，創造營運績效與影響力，再以醫院餘絀挹注於學校的建設與教研發展；第二個15年，則是聚焦於重點領域與轉譯研究的創新，加速衍生新創事業動能，提升事業投資報酬，以支持組織的永續發展。
從整體營收規模每成長百億所需的時間逐漸縮短（13年、7年、6年），可以看出北醫成長策略的執行成效。這對一個起步顛簸、沒有「富爸爸」支持、需自負盈虧的私立醫療機構與大學組織來說，可謂是相當不容易的轉型再成長成果。
北醫能夠扭轉劣勢且持續成長，除了策略選擇外，個人認為有兩個交互相關的內在關鍵因素，一個是領導風格與文化的改變，另一個則是人才匯聚與發展上的努力。
首先，領導風格與文化的改變，可從組織治理與執行力兩個層面理解。在組織治理上，有鑒於過去董事會發生的弊端（內訌與派系山頭），以及醫院學校的社會公益角色，李祖德2007年接任董事長後，便積極建立「無我」的信念與「以終為始」的決策思維。簡單地說，無我就是決策不為己利的自律，這才能帶動專業同仁齊心向前。
基於這個信念，他推動財務紀律與董監事行為規範，強化董事會的決策當責。接著，基於不同階段的策略需要，選任董事的專長組合，以形成策略面的頂層共識，再進行集體決策，決定校長人選，由校長全權決定機構的重要人事佈局。
在執行層面上，北醫以全權校長的管理模式，讓「一根指揮棒」加快決策速度。同時，藉由資訊的即時化與透明化，降低內部溝通的成本，提升標竿管理的成效。另外，逐步建立內部管理機制，強化全員對發展方向的共識，與成長目標的執行對焦。
其次，醫院與大學都是需要高端專業人才的產業，要能吸引優秀人才，需要建立能「築巢引鳳」的舞台。在北醫的轉型脈絡裡，轉型的成果、組織文化的改變、管理制度的優化，以及明確的發展策略，都是有效匯聚人才的關鍵因素。
北醫目前近2000名醫師與教師中，約有4成是校友，其中不少是在外發展有成後返校服務，這可說是北醫這些年轉型的重要成效指標。
「以前北醫的老師與學生，都不敢說自己是北醫畢業的，」李祖德受訪時語重心長地表示，「現在我們要讓學生以進入北醫為榮，老師以從北醫退休為傲！」
除了提供具吸引力的產學合作與創業的制度環境外，前校長林建煌積極推動中高階主管的領導發展方案，導入策略與領導的思維與架構，確保不同專業主管具有領導與管理的共同語言，更是厚植組織持續再成長的無形力量。
總結來說，從北醫的轉型經驗，讓我們更深刻地理解，領導文化與人才發展的質變，是機構能否持續蛻變與成長的關鍵，更是邁向幸福與永續的基石！
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