唯一兩度解散董事會的學校　北醫「一根指揮棒」，30年翻轉經營危機！

搭著當年全民健保制度的商機，他力促董事會承接不被看好的市立萬芳醫院OT營運權，並委請當時公衛系主任邱文達扛起經營重任。結果這家位處台北市邊陲的市立醫院，竟然開業兩年就損益兩平，五年就榮獲國家品質獎，七年就升格為醫學中心。

在萬芳的成功基礎上，北醫董事會順勢啟動了附設醫院的變革，更於2004年提出五年投資50億的承諾，競標取得國內首發的雙和醫院BOT開發案，並有計劃地移轉萬芳的營運經驗，於四年後順利落成啟用，營運兩年後便開始盈利，四年後也獲國家品質獎。

在體系運營上，北醫在2000年成立了「管理發展中心」，有效地整合了跨院的資訊系統，每天更新即時與透明的財務數字給董事會成員，提升管理品質，幫助醫院營收成長，餘絀更轉為大學的額外教研資源。

轉型再成長，變身創新型大學

完成一校三院的佈局後，北醫董事會延攬校友：國際癌症研究權威的閻雲，返台接任校長，啟動北醫在癌症轉譯研究、神經醫學的發展，整合三家醫院與學校間的研究能量。

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接棒的林建煌前校長，更標竿史丹佛大學的生醫創業環境，將北醫定位為「創新型大學」，投資生醫創業培育方案（BioDesign Program），成立生醫產業加速器，再透過內部績效制度的改變，激勵產學創新的動能，並設定十年目標，要讓北醫產生50家新創與3家上市公司。

2023年6月，教育部核准北醫成立「雙和校區」，讓這所63年歷史的醫學大學，正式跨出單一校區的侷限。而這個結合醫學大學、醫學中心與生醫產業創新基地的新校區，將成為北醫持續再成長的重要墊腳石。

北醫癌症中心是北醫「一校七機構」的重要院級機構之一。（邱劍英攝）

以下我們與前董事長李祖德、前校長暨現任董事林建煌，以及曾任管發中心主任和附醫院長、現任董事長陳瑞杰對談，討論北醫轉型再成長旅程所經歷的領導與管理挑戰，包括：北醫如何整頓董事會，穩定學校發展？資訊整合如何扮演轉型關鍵助力？如何有效促進醫院、學校間的合作綜效，並朝創新型大學轉型？

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問：回顧北醫過去三十年的轉型旅程，從組織治理的層面來看，有哪些關鍵成功因素？

李祖德：北醫是全國唯一被解散兩次董事會的私立學校，原因都是董事會治理不佳。健全董事會的功能，一直都是我們心中的大事。

要做大事，一定要無我，無我才能服眾。2010年我在擔任第二任董事長時，首先修訂董事會章程，規定董事長只能連任一次。

第二，董事都要簽行事準則，而且是正面表列可以做什麼，不是負面表列。因此，董事在沒有開董事會時，是不能行使職權的，有事情都是找董事長。畢竟，若每個人都找校長，會天下大亂。

第三是校院透明化。以前的財務報表都是過去的事情，我們現在看的財務數字都是即時的。

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校長、董事會各司其職

問：如何確保體系的首長行為與董事會期望一致？

李祖德：假如董事會有派別，團隊也會分派系。我們學校的指揮權在校長身上，不在董事會，董事會決定樂章，校長是指揮棒，學校只有一根指揮棒。

問：要讓組織沒有山頭，實在是很難的事，能夠做到的關鍵在哪裡？

李祖德：這不是立刻發生的事情。我們演化了十幾年才達到。

在這七屆董事會，我們每屆換20%的董事。每次換屆，董事會都會先確立，學校發展目標是什麼、需要什麼元素、我們有沒有這樣的人。沒有的話，我們換屆要往這個領域找。

董事會中，醫界跟非醫界的比例大概一比一，校友、非校友，還有榮總、長庚、部立醫院等資歷，背景非常多元。

系統整合，先落地再說

問：北醫推動數位化的背景與策略思維是？

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陳瑞杰：北醫的數位化與轉型應該有20年了吧！當初是考量北醫有3個中型醫院，資訊要能統一格式，董事會看到的資料才能夠互相標竿。但因為3家醫院各自是一個法人，加上為了評鑑，3院都要有資訊人員，隨著時間出現突發狀況，系統一直改，3院的系統就不一樣了。

為了達成系統化，我們的資訊處，人員雖是各院調派，但統一由校長指揮。我們強調兩個概念，一個叫全面，另一個叫落地。只要一個單位做了，第二步就全部單位一起落實。

我們不是等100分再推廣，而是80分就先推，有問題再解決，讓新系統愈來愈好。從2024年1月開始用新系統，那時候一個月大概會有7000個投訴，現在只剩300個。

北醫的科別發展，並不平均，有的人多、有的人少。以前要叫友院醫師支援，常見的藉口是「那個系統我們不了解！」若是同個系統，就不會有藉口了。

問：放眼未來，還有什麼重要的智慧化發展重點？

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陳瑞杰：我們積極發展AI運用於報告系統，希望報告可以自動生成，醫生將胃鏡內視鏡，伸進去、拉出來的時候，它就已經幫你都記錄起來了。醫生的工作愈輕鬆，就更有意願去做研發、創新。

問：你上任後是如何凝聚發展北醫往創新型大學的定位？

林建煌：北醫第一次有定位論述是在2010年，當時以轉譯醫學作為發展重點，簡單的講是將基礎研究成果運用在臨床治療。北醫當時一年產出近2000篇的SCI論文，但真正有產業運用性的不多，另一方面，當時健保也很多（給付）制度改革，醫院收入壓力也漸大。

北醫發展的經費，除了學雜費，就是醫院收益。我們想到的是將研發成果投入產業，創造額外財源。這是我在2020年校長任內，提出創新型大學的基礎。

透過制度，改變人的行為

問：這樣的定位提出來後，組織內有何反應？

林建煌：剛開始發現同仁們覺得我喊的是口號，但我要做的是透過制度來改變人的行為。

首先是老師的升等，分成教學、研究、服務。過去研究這一塊，只有論文被計分，所以我們將專利合技術移轉、成立衍生新創公司、執行產學合作計劃等都納入評比。

由於升等只會影響到需要升等教授的同仁，還有一半以上的教師不受影響。因此，年度教師評鑑也做了（產學貢獻的）調整。此外，北醫每年有20%的老師可領彈性薪資，這一塊以前也只看論文，我們也一樣納入專利、技轉等標準。

最後一項完成的是臨床醫師的主治醫師所得，計算方法裡的研究部份，過去只有論文跟研究計劃，現在產學貢獻也可計入。這才讓改革涵蓋到整個北醫。

問：就算有誘因，老師的創新創業能力足夠嗎？

林建煌：史丹佛大學有個生醫創新計劃，從我任內開始，每年從學校跟醫院選送三到四人接受培訓。任務是了解「未被滿足的醫療需求」（unmet medical needs），並根據發想做出產品原型。

第一屆的北醫骨科醫師吳孟晃回來以後，帶了提案來見我，想要成立衍生新創公司，發展新的骨材。後來他更提議成立生醫設計創新中心，目的是培訓更多校內人員。

就這樣，北醫體系包括老師、醫生，至少500位受過這課程的訓練。上過課的人組成了100多個團隊，其中有10多個做出產品原型。

問：把知識建立起來，到孵化出成果，還得商品化？

林建煌：沒錯。北醫是少數每年都透過史丹佛的Spark計劃獲得補助的學校。這個計劃除了協助將原型商品化外，也培養研發團隊的人，了解怎麼做專利的佈局，或未來要成立的衍生新創。

學校還自行提供比較小額的經費，給落選Spark的團隊，讓它未來有機會進到Spark，我們稱為Pre-Spark。有的團隊拿了一年的Spark補助後，第二年還未產出商品，所以我們還多給一個Spark Plus，補齊商品發展的過渡期。

另外，我們也降低老師的風險。創立新創公司的教授，在前三年不用借調就可以同時在學校任教，也在新創公司擔任CEO。三年過後，老師可以再借調三年。學校還成立了種子基金，幫老師設立公司，學校也有持股，讓老師有個對外募資的主體。

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