台灣餐飲界最戲劇轉折！揭開王品轉型密碼　一家火鍋店救活一群「娃娃兵」？

在關鍵決策上，陳正輝不僅要面對是否關閉不獲利的門店與遲遲無法損平的新品牌，更要思考未來的成長動能從何而來。

前者有可能衝擊內部原已經低迷的員工士氣，甚至挑戰既有的一家人文化；後者則更需要面對是否還要延續獅王創業模式開創新品牌。

在同為創業六人小組的楊秀惠與李森斌兩任執行長的接力協助下，王品一方面優化資源配置，擇優留存，整合後勤與行銷資源，以確保獲利能力；另一方面則凝聚組織共識，進入新品項市場，摸索有效的新品牌孵育發展管理模式，以開創新成長動能。

跨品牌的整合努力雖然不易，但也逐漸產生成效。原本整合食材採購與裁切服務的轉投資事業「萬鮮」，不僅規模快速成長，更逐漸成為延伸餐廳品牌到家庭餐桌的新成長引擎（營收貢獻已達一成）；「瘋美食app」的推出與跨品牌用戶的成長，也打開了王品數位行銷與客戶成長的空間。

穩坐餐飲龍頭，獲利能力大增

即使2020年因疫情使得王品隔年產生罕見的虧損，但疫情期間啟動的新品牌佈局所帶來的底氣，讓王品能夠快速地「回血」，過去三年（2022至2024年）拉出一波高成長，不僅合併營收得以突破200億，每股盈餘（EPS）更超過上市當年的高點，股價淨值比也逐漸回復到2015年的水準。

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回顧王品過去十年的轉型歷程，有許多值得向王品董事長陳正輝請益的議題，包括：接手時的動盪與衰退如何應對？如何凝聚共識，並調整策略方向？如何讓同仁接受改變？新的創業模式對內部創新協作流程是很大的轉變，能夠順利變革的關鍵何在？王品的組織文化因而出現了什麼改變？

問：從2015年接掌董事長後，你如何在環境變動中持續調整王品的策略方向？

答：我上任前一年王品遭遇食安危機，企業形象受挫，營收急速往下掉，拉不起來。當下最需要解決的，一定是控制好成本，所以我在一、兩年內關了50多家的品牌跟分店。

不過，關店有一個問題，同仁會覺得公司沒有未來，連高管都開始出走。

把娃娃兵練成新獅王

問：當時走掉的高階主管有一半嗎？

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答：核心中高階主管的話，不只一半，公司要跑也跑不動，所以必須先降成本，活下來才有辦法，2015年、2016年都在止血。

2017年的時候，我才開始思考怎麼發展與養成人才。高管走了，底下的娃娃兵如何上戰場？也不能全部找空降。所以我們除了從外部延攬專業主管進來，也從內部扶持新人才。

但是，新拉上來的「獅王」不會創業，都是接手舊品牌而已，要把一個過去當店長、普通幹部的人，拉到能接品牌，是很困難的。而外部人才到營運單位，存活率又不高，所以我們還是得把更年輕的內部人才拉起來。

到了2018年底，我們才重整旗鼓發展新品牌，但又遇到疫情，我們到底開還不開？一方面疫情不知道什麼時候結束，另一方面如果沒有新成長動能，公司會一直走下坡。

最後我們選擇開店。當時餐飲業普遍在關店、減薪、裁員，王品一來口袋資金還足夠，二來不得不做，畢竟我上任已四年多，再這樣下去，團隊士氣愈來愈低，人才會出走。

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陳正輝強調，王品要增加團隊協作、 降低個人色彩。 文化要刻意調整， 否則不會形成。

但如果要開品牌，用過去獅王的模式會出問題，因為當時沒有人有經驗跟能力做這些事，要懂內控、管理，還要有市場嗅覺，太難找了。

所以，我帶著團隊嘗試「組織創業」，讓懂市場的人做前端研究工作，找出市場機會，之後打磨出商業模式，測試成功再交給獅王營運。

這跟過去很不一樣。過去是獅王主導一切，包括產品、定價、行銷，是獅王帶著專業部門去做。現在是專業部門做前面，等到模型成熟，再交給營運主管。

和牛涮如何一炮而紅？

問：要怎麼讓團隊看見這是可行的？

答：一開始非常卡，沒有成功的案例，很難說服同仁。所以，我親自帶著市場行銷部去做調查，把模型打磨出來，再交給營運主管。

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第一個做成功的是「和牛涮」。那家店面在忠孝東路，原本是「聚」（火鍋），隔壁是「享鴨」，兩個品牌明明就在隔壁，「享鴨」一個月做500萬業績，「聚」卻只有100多萬，顯然是商模有問題。因為要嘗試組織創業，我就把它當測試點，看能不能將營業額拉到300、400萬。

當時市場行銷部調查發現，年輕人喜歡吃到飽，尤其是火鍋，但吃到飽的平均成本非常高，所以營業額一定也要高，不然獲利跑不出來。

我們過去不做吃到飽，沒經驗，對吃到飽的認知都是大排場，像「饗食天堂」有800、1000坪，沒有看到小店做吃到飽。

但因為我們是後發品牌，需要有不同的優勢。這時我們想到，王品最擅長牛肉採購，當時能吸引消費者的，通常被認為是高價的和牛，只要我們有辦法找到進貨成本相對低的貨源，壓低價格，就可以「降維打擊」，所以我們推出了和牛吃到飽。

命名也容易辨識。「和牛」是產品，「涮」是火鍋，「和牛涮」把主力產品跟火鍋結合，消費者一聽就記得。

「和牛涮」非常成功，我們原先預估一個月380萬營業額可以打平，結果第二個月業績就來到1100萬，訂位電話三條線還接不完。

一家火鍋店成功帶動全員士氣

這次成功讓團隊士氣大增，而且一家店成功，後面的連鎖店就可用同樣的商模開下去。我們看到的機會不只這樣，火鍋可以這樣做，那燒肉也可以；後面開肉次方，也是和牛吃到飽的燒肉。

我們還演變出有全自助、半自助的吃到飽，像「聚」從套餐改成半自助也很成功，原本一、二十家店都虧損，後來都轉虧為盈。

和牛涮的成功，是王品推展「組織創業」的重要里程碑。 （天下資料）

問：你怎麼說服內部的人打破根深柢固的觀念？

答：大家都沒做過，就沒有意見，因為不知道怎麼提，簡單講，就是中央集權、強力主導。

新商模：打造供應鏈整合優勢

問：吃到飽的商模要成功，需要具有供應鏈的優勢。王品什麼時候開始構築供應鏈的優勢，並轉移到品牌經營？

答：做「和牛涮」開始。如果供應鏈沒整合，沒辦法支撐吃到飽。它需要品質好的食材、量又要大，所以後面整合非常重要。

不過因為主力產品是牛肉，整合難度沒有那麼高，畢竟是我們熟悉的食材。牛肉佔我們成本百分之三十幾，一旦牛肉整合好，三分之一的成本就固定住了。

問：在組織創業模式下，行銷部與品牌負責人如何協作？是市場行銷部主導性比較強嗎？

答：市場行銷部上面有經營企劃部，經營企劃先進行調研，發現哪個賽道有機會、有缺口，再研究那個缺口適合打造什麼樣的品牌、什麼樣的商模；之後交到營運單位執行。規劃時期營運單位有參與，但市場行銷部主導。

以前的品牌負責人要自己找商機，現在的品牌負責人只負責營運，相對好找，都是營運部門升上來的。

誘因：虛擬入股、分紅獎金

問：以前獅王要入股投資，分紅獲利是很大的激勵誘因。如果是組織創業模式，如何規劃品牌與營運部門的共同誘因？

答：我們有兩個方法。一是「創展辦法」虛擬入股。二是獎金制度，我們把獎金提高，品牌開店愈多，分紅就愈大。而且不只營運端，後勤的行銷也可以入股。

問：過去十年王品文化改變最多的是？

答：一是團隊文化。以前獅王時代要培養十八般武藝都會的英雄，現在是讓大家變成分工協作的團隊。

以前是：我獅王厲害就好，你們全部都聽我的，這種人不好培養，團隊合作能力也差。因此，我們增加團隊協作，並降低個人色彩。

二是勇於嘗試新商模。我們前面十年都在做套餐，開發自助式後，員工知道還有其他可能性，更敢於嘗試新的商模跟不同的賽道，所以我們後面才會跑出一些不同的東西。

例如鐵板燒，以前我們只能做一個品牌，現在則是不同價位、一個系列。所以我們看市場的思維、組織內部氛圍都不一樣了。

從上到下，養成團隊協作文化

問：這十年來，你有刻意在調整文化？還是自然形成的？

答：一定要刻意調整，否則不會形成。過去品牌負責人權力那麼多，現在權力都縮減了，過程也是一段掙扎。

但是我們看到過去那種方式走不通，因為失敗率很高，這大家都知道。然後大家也看到了成功的案例，「和牛涮」就是一個，我藉此告訴員工，這條路是走得通的，大家就慢慢接受。

過去的創業模式是：開一個新品牌，我們就關注它，一定要做到成功。現在是撒出去，成功的留下來，不成功的淘汰，這樣速度才會快。現在王品的新品牌，只要一年不獲利，我就會關掉，或頂多再給它半年救一救。

我能這樣做，是因為餐廳開店成本不高，一家店就一千多萬，開不好就賠掉這些錢。但如果一個品牌成功，大概就十億營收起跳，因此試錯成本相對不高。

挑戰：如何系統化培養高管

問：未來你最關切的事情是什麼？

答：現有主管、團隊的接班。未來市場一定比現在更競爭，所以他們要比我這一代更強，我們還沒有建立出能培養強力人才的系統。我們目前能做好簡單、標準化的培訓，但高階主管培訓還沒發展出來，這對接班是大問題。

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王品董事長陳正輝（左）與台大國企系名譽教授李吉仁（右）對談轉型再成長心法。本欄位「TGS Works!」由管理名師李吉仁個案精讀，聚焦企業轉型，結合理論與實務案例，協助企業領導人突破困境、推動組織持續成長。TGS為Transformation Growth Strategy的縮寫。