管理名師李吉仁與你共學　轉型成長不再糾結

然而，由於多數的企業太習慣於「預算思維」，善於針對短期可預期的目標進行明確的行動規劃。因此，往往就難以凝聚大家對於未來設想的轉型共識。

最後，只好為轉型策略建立一個概念性的口號，然後選擇幾個可執行的行動進行嘗試，期待有初期成效後，再來說服成員進行真正的轉型改變。

此種猶如「摸著石頭過河」的轉型模式，少數或可產生現狀優化成果，多數往往淪為原地踏步的結局。

即便能夠確立轉型的方向，但下一個決策糾結常常發生在既有組織結構無法配合轉型的需要進行調整。例如，需要從「技術／產品導向」調整為「客戶／市場導向」的變革策略，抑或是進入垂直領域提供整合方案的價值轉型。

由於既有組織結構代表維持目前營收獲利的「現狀」，而轉型的方向只是不確定的「未來」，姑且不論原本的組織是否山頭林立，實務上，決策者往往很難為了一個「客戶／市場導向」或「整合優勢」的策略需求，而採取大幅調整現有組織結構的決定。

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因此，儘管組織內部再三強調跨單位整合或市場需求驅動的重要性，轉型行動終究還是得在不適配的組織結構下，透過更多跨單位整合會議驅動，但整合還是很難有效穿透既有的「部門城牆」。

因此為了啟動轉型，決策者常會將轉型所需的創新業務，交給一個新成立的專責單位，期望能夠突破暫時無法全面改變的組織框架。

即便如此，組織又會陷入另一種決策糾結，那就是，轉型的行動與現有事業的運行，在資源配置與成效衡量上的衝突。

現狀成長 vs.轉型突破

這是因為現有事業體如同營運多年的常規，效率化與經濟性是管理重點，但轉型所期待的新事業，卻是需要探索試誤的新軌道，探索與快速迭代是成功關鍵。

此時，組織若沒能適切地調整原本以效率化為核心的管理模式，新的事業往往會因此而發展遲緩，新事業項目只要績效持續不如預期，最後下場便是資源緊縮或整併收場。

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換句話說，原本組織的效率導向、績效導向的文化，無形中就壓縮了新事業項目的探索推進空間，導致內部創新的成功率降低。

當無法有效解決上述糾結，導致轉型努力的效果有限時，組織內部便會開始討論，策略方向是否有問題，是否偏離了我們的核心能力，是否人才不足以支應轉型，是否考慮從外部挖角團隊或併購新創協助轉型等替代做法，在內部產生定論前，組織往往持續陷入現狀成長與轉型突破何者為先的決策糾結。

以上這些常見的轉型決策糾結，並非窮盡，但或許可以解釋為何顧問公司研究顯示，七成以上的轉型努力會是平庸收場。

直白地說，轉型會難以產生預期成效，策略選擇固然會有影響，無法有效面對這些變革決策的糾結，驅動組織與人的質變，才是多數組織難以轉型的根因。

事實上，沒有一個持續成長的組織可以迴避轉型變革的挑戰。

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回顧過去歷史，再創新的商業模式，頂多就是十年好光景，而再優秀的公司，也很難不遭遇逆襲。

例如，運動鞋龍頭廠商Nike在實體經濟快速復甦後的重挫；微處理器創始者英特爾糾結於整合設計與製造的模式，而無法跟上快速的技術創新，能否成功轉型，前途仍未明朗；更遑論百年企業奇異公司，龐大事業體必須一分為三，各自尋求再成長機會。

因此，轉型變革已經不是企業經營的選項，而是組織能夠持續成長，有能力續航的必經旅程；而也唯有及早發展組織應對改變的韌性，能持續自我更新，才是永續發展的基石。

轉型再成長的當為

基於過去與企業「陪跑」的經驗，筆者建議，力圖轉型再成長的企業，可以從以全觀思維建立共識、聚焦於策略改變，以及強化發展導向績效管理等做法上著手。

組織會容易陷入前述的決策糾結，往往是因為成員對於轉型與執行力，缺乏一個較為全觀式的（holistic）經營視角（perspective）與架構（framework），因而難以產生建設性對話，自然不易產生共識。

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誠如下圖1（簡稱為C-SOP）所示，轉型不僅關乎策略佈局的選擇與改變，更需要透過組織結構與流程的調適，達成新舊事業的營運協同性（coherence），配合興業領導力（entrepreneurial leadership）的展現，以及基於核心價值的文化形塑，方能產生真正的轉型執行效果。

換句話說，策略是轉型的上位思維，而組織、領導與文化（COP）構成轉型執行力的重要內涵，需要依循上位思維，三者進行動態調整。確立轉型策略的上位思維，代表轉型是全組織的議程，不是只有專責單位的任務，執行長應該就是「首席轉型執行長」（CTO，Chief Transformation Officer），這樣才能提高轉型成功的機會。

其次，我們也都理解轉型如同轉軌，還需要新舊軌道並行，進行「雙軸轉型」（Dual Transformation）。

在「穿著衣服改衣服」的過程中，改變的行動常被效率管理給弱化，因此，在轉型策略導引下，執行上要運用簡單好用與可視化工具，讓成員的能量聚焦於改變的重點項目。

同時，充分運用精實創業（lean startup）的概念，以較短的管理循環，快速反應探索得到的學習，以加速行動方法上的迭代。

正因為轉型有其不確定性，時間歷程上經常會比事前預期的來得久。因此，實務上可以分成不同的轉型階段，讓改變可以循序漸進，如先專注於營運效能的優化，再推動新成長機會，最後再升級定位，追求創新價值。

最後，造成轉型糾結的深層原因，關乎績效管理模式。

眾所周知，台灣的企業非常重視績效管理，尤其是走向問責導向（重視結果，並與誘因高度連動）的績效管理模式。

問責導向的模式，對於既有成功模式固然可行，但對於轉型變革與創新探索，卻成了行動的「內在煞車器」。

事實上，績效管理需要兼顧「期望目標的達成」與「成員能力的突破發展」，當發展導向的管理行為被多數組織忽略時，學習成長便缺乏支持力量，容錯空間自然也受到限縮，轉型成效因而也受限。

誠如下圖2所示，組織如果能夠在轉型架構、管理循環與績效模式上，以全觀視角強化組織學習與發展支持，肯定會對轉型執行力，產生大幅推升的動能。

若能強化這三個關鍵循環，轉型領導力（transformation leadership）方得以落實。

TGS落實執行力

隨著產業變化的轉速加快，轉型再成長已經成為許多企業有共感的「功課」。為了協助更多組織能夠落實轉型執行力，驅動再成長，我們將開闢「TGS Works! 轉型再成長」專欄，每期邀請國內不同產業歷經轉型再成長歷程的組織領導人，深入分享他們如何面對轉型的決策糾結，以及組織與人的改變，期望能夠對於正在轉型旅程上的組織，產生共學、共享、共鼓勵的效果！

柯林斯（Jim Collins）在《恆久卓越的修煉》（Beyond Entrepreneurship）一書中強調，企業追求成長之餘，應不忘及早植入可導引組織邁向恆久卓越的因子，並轉化為決策思考、實踐行動的紀律。

儘管轉型再成長的旅程充滿挑戰，但正是導引企業能夠邁向卓越的重要因子！（作者為台大管院與EMBA策略名師、誠致教育基金會董事長）

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