問得少又問得好！使用者訪談3步驟，問出顧客真正需要

把整個研究計劃切成有如一次次的短跑，公司一次只聚焦在5到8個限定範圍的訪談，例如，這次的範圍是為了證實公司的某項假設是否正確。因為公司要學習的事很多（尤其如果產品是市面上還沒有的），但是時間有限。

聚焦的準則是：「公司下一個想要做出的決定是什麼？」或者「公司下一個想要採取的行動是什麼？」很多團隊常常跳過這個問題沒有回答，要定義這個問題，其實比大家以為的困難許多。

做好這個步驟的關鍵在於，範圍一定要限定好。舉例來說，如果公司想要推出的產品是一個平底鍋，加熱時間只有一般平底鍋的一半。最終而言，公司需要做出的決定可能是：公司真的需要研發出快熱的平底鍋嗎？

但是在第一階段，這個問題太廣了。公司一開始需要回答的問題應該更聚焦：「產品的目標顧客是誰？」「對目標顧客來說，產品的主要價值定位為何？」「公司首先要研發出的最重要產品功能為何？」

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常見的一個錯誤是，同時問了太多不同的事，結果失去了深入了解任何一件事的機會。公司可以先想像，幾個星期後的會議，希望從顧客訪談獲得什麼內容。

挑選訪談對象時，應該把「品質」看得比「數量」重要。

許多人認為，最好盡可能找到最多人訪談，產品的成功機率才會高。不過，人愈多，愈可能得到相互矛盾的回饋。公司當然希望聽到多元意見，但多元的消費者中，只有一部份是公司的目標顧客，千萬不要被噪音淹沒了。

「使用者訪談」一開始先找5、6個人就好。如果公司已經相當程度界定好目標顧客、核心決定，以及一些學習目標，5個深度的訪談，會比50個沒有聚焦的訪談更有意義。

如何找到這5、6個人？應該涵蓋兩個層面，首先是心理層面，也就是訪談對象的行為與想法。在平底鍋的例子裡，要瞄準願意花錢買更快熱的鍋子的人。

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其次，人口統計層面，包括訪談對象的年齡、居住地區、經驗值等。在平底鍋的例子裡，公司要找的是求快的廚師，所以大城市、廚房空間有限，而且業界競爭激烈的餐廳很適合。

如果公司界定好的目標顧客群超過一種人，那就一種人找五個訪談對象。最終目標設定在：最需要公司產品的人，產品能提供給他們最好的價值。

步驟2：避開偏見去學習  準備好聽見預期之外的答案

訪談時要問出好的問題、避免偏見，並且準備好去聽預期之外的答案。訪談的目的不是為了證明公司的產品點子有多棒，而是一個聽到質疑聲音的機會。

在訪談時，常會帶有三種偏見：第一，確認型偏見，也就是只聽想聽的。在研究階段，公司就應設法知道產品的負面部份，否則花了時間研發，後來才知道是一個沒有人要買的產品。

為了避免確認型偏見，訪談時不要使用引導性的問題，不要是公司心中已經先有答案了的問題。問問題是為了尋求新的資訊，而非確認自己的想法。

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訪談時的用字遣詞會影響答案。例如，「你認為這個容易嗎？」「你認為這個困難嗎？」這樣的問題都給了某種暗示，好像這件事情應該是容易或者困難的，即便訪談對象根本不那麼覺得。

此外，應該避開是非題，改採開放式的問題，例如，「請你告訴我們關於這件事情的感覺。」這種問法除了降低引導的可能性，還能問出更豐富的答案。

再者，小心使用形容詞。如果非用到不可，接著使用第二個問題平衡，例如，詢問「你覺得產品使用的容易程度？」之後接著問，「你覺得產品使用的困難程度？」當訪談對象說出「這個產品棒透了」之類的話時，應該詢問相反的問題，例如「你覺得，這個產品有沒有可以做得更好的地方？」

第二，默認型偏見。這是人類的天性，一般人傾向於喜歡當好人、讓別人開心，或者讓別人喜歡自己。因此，公司應該晚一點再談到產品。

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例如，可以說：「我們想要訪談在廚房裡很忙碌、希望工作很有效率的廚師。」而不要說：「我們想要打造出最快熱的平底鍋。」否則，對象會以平底鍋為中心回答問題，或許平底鍋對他們來說一點都不重要，他們本來有更重要的事情想說。

第三，水晶球型偏見。預測未來是不可能的，所以避免問這樣的問題：「你會買這個產品嗎？」「你願意花多少錢買這個產品？」比較理想的替代做法是以過去的行為來推測。在平底鍋的例子裡，可以詢問訪談對象，現在他們花多少錢在購買廚具上。

另外一個可以問出答案的技巧是，不要問：「你願意花多少錢買這個平底鍋？」而是將價格訂得明顯過高，再聽他們的反應。公司說：「這個平底鍋要1000美元。」訪談對象回答：「不可能，我永遠不會花超過150美元在平底鍋上。」這就能以明顯過高的價格問出真正的答案。

步驟3：分析訪談內容  我們開始看出什麼模式？

一次問一個簡潔的問題。公司常希望訪談對象講更多，因此一次就問了兩、三個問題，事實上，這樣做往往導致相反的結果。

讓他們有空間可以娓娓道出，而非強迫他們記得好幾個問題要回答。此外，相同的問題，也可以用兩、三種不同的方法去問，以確認答案。

公司應該錄下訪談過程，之後若有需要，才可以再回來找。因為不太可能有時間從頭去聽每個訪談，所以訪談時要做筆記。尤其應特別標註訪談對象提到支持與反對產品的部份，以及他們情緒反應大的地方，將來整理時比較容易找重點。

利用便利貼整理訪談中得到的洞察，可以幫助聚焦。（圖片來源：Getty Images）

記憶猶新的時候，是召開分析會議最好的時候。公司召開分析會議時，可以採取三段式。

第一段，簡短會議。每個訪談結束時，公司都先安排15分鐘的時間，讓參與訪談的人一起分享初步的想法跟反應。除了訪談對象說出來的話，還有他的肢體語言、語調等。

15分鐘的討論，功用比一般人以為的大，會讓之後的整理工作快速許多。公司可以自問：「我們開始看出什麼模式了嗎？」「這是我們自己的意見，還是資料顯示的意思？」當然不是從一個訪談就要統整出什麼結論，只是它會開始逐漸成形。

15分鐘的會議結束前，至少找出一個可以採取的行動，成為公司的下一步。「有沒有什麼資訊，需要下一個訪談確認？」「我們需不需要修正任何問題，以避開偏見？」

第二段，中等長度的會議。這個會議的時間延長到一小時，綜合幾個訪談結果，跟沒有每次訪談都在現場的人分享。公司可以開始探詢一些原因，例如，「為什麼顧客要這樣做？」「為什麼那件事對消費者來說很重要？」

第三段，較長的會議。這個會議時間要到半天，是系統性回顧所有的訪談。公司可以採取相似圖表法（affinity diagramming method），把便利貼黏在牆上，每一張寫上訪談的一個洞察。接著，把相關的便利貼放在一起，從中找出脈絡。

結束所有訪談之後，許多公司會急著討論解決方案以及行動，但是，公司能把資料分析做得愈扎實，將來的想法也會愈扎實。

梅林格總結，成功的使用者研究會平衡「速度」與「耐心」。公司不能在產品研發太晚的階段才開始，但同時也要給予足夠的時間，並讓過程更加嚴謹，才能真正幫助公司的研發，推出顧客需要的產品。 

（責任編輯：張蕙蘭）