在台北縣，埔墘國小聲名遠播。
因爲擁有各種資源而出名。它是敎育部電腦敎學體系數學敎育網站所在（全台灣只有三所小學有此資源），還有四個舞蹈班等各種特殊資源。
因此，當外賓來訪，五十一歲的校長吳寶珠就會排出黃金陣容：有走過西藏、新疆等大半個地球、自助旅遊界非常知名的張玉妹老師，有專精科學實驗、得奬無數的柯文賢老師；還有舞蹈權威，藝術科任老師林玫伶、謝美華、張育婷；更有三位全台灣首創的資訊科專任老師李武昌、謝清德、林慶生等等，都讓外賓眼界大開。
「有優秀的人才，校長就無所不能。校長的工作就是儘量給老師支持、鼓勵，」吳寶珠肯定地說。
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「做大水囉！」十月十九日，芭比絲颱風來襲，北迴鐵路沿線台北縣雙溪鄉牡丹村，造成自十多年前琳恩颱風以來，前所未有的水災。牡丹社區的中、壯年男子，立刻挖開河堤，才倖免於水淹全村。
四十四歲的牡丹國小校長何建漳，風災時守校，聽到牡丹溪巨石碰撞巨響，見到村民同舟一命，感覺自己和社區融爲一體。他覺得，「非常有成就感，因爲校長不只要經營校園，還要經營社區，」何建漳說。
何建漳來此就任才一年，走在街上，每一戶人家他都可以叫出名字。因此，夜補校的歐巴桑學生，從去年的十二人，增加爲現有三十六人，成長率百分之兩百；而當地信仰中心──慶雲宮「謝平安」的大拜拜，更邀請他參與擘劃，希望他的學生能成爲遊行的陣頭。
終結萬年校長
傳統社會認定，校長是知識分子的領袖，德高望重，是地方的清流。
但是在台灣最近一次的敎育改革運動中，傳統九年國敎官僚體系的最尾端──校長，則一直是備受各界抨擊的「代罪羔羊」。
「校長被認爲是政府的派出者，也是敎育部的最底層官僚，保守、抗拒改變，」清大敎授賀陳弘發現。
於是，敎改潮流，一呼百諾，由台北市前敎育局長吳英璋帶頭，其他縣市跟進，目前全台灣兩千所小學、七百多所國中，紛紛成立敎師會、敎評會，都要均分校長以往獨大的權力。
而且，行政院的敎改會雖然結束，但還有縣市層級的敎改會，例如新竹市的敎改會；以及新制度的家長會，例如台北市家長協會，都很堅決地要參與校務經營，監督校長。
校長不再是「萬年校長」，更不可能不認眞辦學。因爲各界壓力沈重，「新竹市強迫『不適任校長』退休，可以說是四十多年來台灣敎育史上的第一遭，」新竹市長特別助理李其然指出。
李其然是指幾個月前，新竹市敎改會，循公務程序施壓力，終於讓新竹大庄國小前任校長自願退休一案。因爲大庄國小很多老師連署，向敎改會陳情，校長的種種行爲已經不適合繼續領導學校。
「權力磁場的改變，校長應該有所體認，領導的方式，必須調整，」在敎育界近半世紀，前莒光國小校長鄭端容認爲。
面對巨變的校長，應該如何重新定位自己？他們如何在各種政治力的角逐下，維持自己敎育行政專業的尊嚴？ 又如何和高喊「專業自主」的敎師溝通，共同擘劃敎育願景，並付諸實行？
要成爲一個有領導力的校長，要有「專業的敎育領導，必須讓學校的敎育有品質保證，提供每一個學生不斷向上、發揮潛能的環境，」英國「全國敎師訓練機構」如此定義校長的職責。
然而有了終極目標，校長還應該有什麼具體的能力來達成目標？
敎改，從自己改起
很多關心敎改的人士認爲，敎育改革的呼聲，不斷呼籲培養迎接二十一世紀的十大基本能力，校長其實是應該以身作則，領先具備這些能力，才能上行下效，見賢思齊。
「敎改、敎改，叫別人改，其實是自己應該先改起的，」花蓮師範學院院長陳伯璋，也是這次能力導向課程改革的共同召集人，如此認爲。
但是不同於企業界的領導人，校長雖然也要扮演領袖，「但是在行政領導專業，或是行政服務專業之間的拿捏，就十分不容易，」元智大學管理學院院長尤克強分析。
因此，校長最大的挑戰，就是釐清敎育界領導人的終極目的。
「校長的角色非常重要，他們塑造環境、領導老師、學校成敗在他們手中，」莒光國小二十年資歷的老師蘇秀說。蘇秀全程參與台北縣的開放敎育，是莒光的種子老師之一。
一個能讓學校成爲一個優美和諧的社區，同時又是學習型組織的好領導者，應有什麼能力和個性？
《天下雜誌》採訪全台灣各地的校長，發現優秀的校園領導人，多半具有下列特質：
第一，校長要能建立共識，爲全體校園社區，包括學生、老師、家長，共同描繪敎育願景。
「共識最重要，沒有共識，就談不上敎育理想，」新竹師範學院敎授、雅歌實驗小學校長孫德珍認爲。
在台中市，漢口國中校長陳邦彥的願景，是以敎育來實踐社會正義的價值理念。因此，他堅持常態編班。因爲他認爲，學生不應該那麼早就分流、定性。每一個人都應該有多元的選擇前途規劃的機會，傳統以智育能力分班，一切爲升學率的做法，剝奪了多達三分之二以上的後段班學生的機會，不符合社會正義。
第二，校長要爲國民敎育，設計良好的制度。
現有國敎老師的福利、工作權保障太周延，使很多校長沒有管理工具，可以激勵好老師或規誡不適任老師。但是一位優秀的校長，必須突破制度的局限，努力打破公家機構因爲齊頭式平等所造成的惰性，和不適任老師的壞示範，造成校園內劣幣驅逐良幣的反淘汰機制。
在核二廠旁，四十歲的大鵬國小女校長陳浙雲，對偏遠地區人口外流，以及老師對學校向心力不足等問題，倍感頭痛。六個年級的級任老師，有五個是代課老師，「老師幾乎每兩年就全部換過，家長對我抱怨，爲什麼留不住老師？」陳浙雲說。
事實上，是因爲地區偏遠，交通不便，又緊臨核能發電廠，才嚇走不少人才。例如，陳浙雲這學期原本聘到一位主任，她預計要將他視爲得力助手，結果一聽說學校在核二廠旁邊，又不來了。
但陳浙雲毫不氣餒，她立志要建立激勵老師的制度，和學習性的組織。她要十二位老師寒暑假結束前一星期提早上班，訂出整學期的敎學計劃，「不管他們明年是不是還要留下來，在大鵬一天，就要兢兢業業，」陳浙雲說。
第三，校長應該是「首席老師」，所有敎師的專業都要熟練。
過去，很多萬年校長，因爲敎育部一條鞭的行政體制，以校園內的小官僚自居，「根本不知道校長可以有企業家精神，有不一樣的做法，不知道犧牲了多少校園裡的王永慶，」中央研究院近史所研究員熊秉眞批評。
事實上，校長如果沒有專業的敎學能力，既無法讓老師心服，在專業上也無法領導老師。
也的確有不少有企圖心的校長，不甘只是敎育界的小官僚，願意拿出專業，讓老師刮目相看。
重陽國小校長黃菁， 十二年前，在二重國小當主任時，發現自己不會帶低年級的唱遊，毅然決然要挑戰自己。他以三十五歲的男老師身分，自願要帶唱遊課。果然，後來他學得專業能力，可以成爲這門課的輔導員。
第四，校長應是老師最大的行政支援。
在國內普遍沒有敎學研究的風氣下，國敎體系的老師很容易一套敎學招數，數十年如一日，校長應扮演主導研究發展的角色。
在陽明山上，湖山國小校長龔淑芬就以老師的研究員自居。她要所有的老師，遇到小孩有認生字困難的情形， 都告訴她，「校長來想辦法！」她搜尋國內外各種敎學理論，甚至找到大陸的「部件法」，把國字當坐汽車的零件來分析，進一步讓學生了解。讓老師專心於敎學，校長樂於當學校的研究發展人員。
第五，校長應該是最有效率的溝通者。
校長代表分配權力、資源的校園最高主宰，過去很多校園內的小團體，不服領導，就有很多流言。校長若要做明智的領導人，就要以身作則，用最適當的形式溝通。有時是身敎，有時是言敎，必須視校園的既有政治脈絡，逐步深入，層層解套。
「學校既然是一個學習社群，則所有社群成員就應該有一個共有的、公開的環境和暢通溝通管道，」屏東師範學院敎授高敬文指出。
領導國內最大小學──永和秀朗國小的校長詹正信認爲，誠意是他和主任、老師溝通的法寶。
「這麼大的學校，我必須分層負責，大家通過的制度，我也一定遵守，用以身作則來領導，」詹正信說。
秀朗國小多達六千多名學生（一度多達一萬兩千名，是全世界最大的小學），雖然離小班小校相距甚遠，但在校長誠意溝通下，老師們分層負責，校園內井然有序，學生也看起來活潑快樂。
第六，校長應以身作則，表達對校園裡弱勢族群的尊重和關懷。
在高速公路旁，五股德音國小校長韋泉婉就爲了社會的集體偏見，而努力奮鬥，要證明她的領導力。
韋泉婉打破衆人刻板印象，天生瘦弱，乍看之下傳統女性特質很強。她初來就任，家長會委員均感不可思議。「我告訴他們，我在金山已經當了四年的校長，他們更難相信了，」韋泉婉聲音細弱，委婉抱怨。
但是她要以行動證明，女性特有的溝通能力，和先天的特質：溫柔、婉轉、溝通，是敎育行政體系的資產，而非負債。
韋泉婉所受到的非言語的歧視，其實是全球普遍的現象。小學最可以看出這樣的不平等。九成以上的小學老師是女性，尤其是低年級，幾乎百分之百是女性。校長卻有九成是男性。
「敎育行政體系的性別不平等，一直是全球皆然的現象，我們女性敎育人員的女性意識，其實是在談一種爲弱勢發言的精神，」基層敎師協會理事、中山女中敎師廖新春認爲。
其實，綜合上述六點能力，總歸一句話，校長必須是一位令人尊敬、有專業素養、能溝通的領導人。但是，最重要的是，校長必須配合時代需要，調整領導的心態。
缺乏充分溝通，由上而下的命令，再也行不通了。「所有的改革都是由下而上，自發性的改革才能持久、有效，」台大心理系敎授、前台北市敎育局長吳英璋認爲。
這樣草根式的改革，需要校長心胸的解放。「現在我們敎育部推出來的計劃，老師的角色看起來很被動，」中央研究院院長李遠哲就很憂心，敎育改革還沒有抓到眞正的核心──基層老師的心。
校長如何以個人的領導魅力，及時彌補敎育部不足的體制支援，以「老師們永遠的啦啦隊長」自居，激發老師們的專業尊嚴，培養自發性的學習社群，提供學生最好的學習環境，可能是這一代台灣國民中、小學校長的最大挑戰。
