藍色巨人上成功嶺 — IBM的企業內教育

根據這種「公司品質來自人的品質，人的品質源自再教育與再訓練」的觀念，新人踏進巨人之家第一天開始就接受培訓。從國內外課堂教學、角色模擬演練、個案實例討論，到工作討論，一對一溝通、喝咖啡……，一直到高階主管穿梭於台北、香港、新加坡、紐約進行工作輪調或上課……。各種教育與訓練方式都在灌輸企業文化、商業行為準則、電腦、行銷、企業管理專業，以至於禮儀、人際關係，為的是使「IBM人事事追求卓越，」人事業務經理郭希文説。

IBM把教育與訓練分由兩個體系同時進行。人事部門主要在塑造企業文化、激發向心力與個人潛能，每個IBM人都要再三回鍋受訓；而有關工作、事業進展的教育工作，主要落在各工作主管的身上，包括工作上的專業訓練，以及鼓勵個人發展自己，規劃生涯（見圖）。

新進人員一進IBM先參加三天內的新生訓練講習，認識公司、了解規則與制度、以及未來的展望。

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一年後不論業務代表、行政幕僚都要上三天課，參加再教育課程，把每天工作上碰到的事拿出來討論，再次注入企業文化，以準備成為向心力強的中堅職員。

二年以上的員工又要上卓越員工的訓練，以準備做新進人員的榜樣，提醒他們對自己、工作、同僚、公司有使命感、長期投入。

激發潛能

這次課程有兩個有趣活動，一是回答測驗卷，由自己以及自己選五、六個同事（不論好友或敵人）來評估自己的工作表現。郭希文説：「測驗結果常會對當事人帶來很大衝擊，因而激發潛能，」從別人眼中看到的自己，拿來跟自我的評估做比較。

接著看電影「十二怒漢」，敍述十二位市民組成陪審團，只有男主角亨利方達認為被告無罪，他面對主張死罪的其他十一人，一一舉證，最後水落石出。

看完電影就由資深優秀的經理帶領大家討論各人看法，目的在（一）訓練觀察人類行為，對人敏感，（二）為了維護自我堅信不移的理念，投入身家性命，不輕言挫敗或妥協。

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十五年以上資深但未做主管的人，則參加座談會，目的在激發大家從事業的高原期，再攀巔峰。訓練內容「注重生活化的教育」，設計得很有彈性，通常以掌握當時社會脈動與受訓者心情，來決定課程內容，例如聽演講以了解政經趨勢，如何紓解壓力、如何運動健身，並且安排與高階主管共進晚餐，以示公司對他們的重視。

此外，IBM毎年都有當年的經營主題意識，例如今年是「VISIO N九〇」也會在以上各種訓練營中加入討論。郭希文説，「為了使九百個人心中有共同目標，這類訓練不能不做，不做就會軍心渙散。」

此外，IBM還有各種非正式的討論會、咖啡時間，增加溝通意見的機會，例如總經理每週四上午輪流約請十個人來喝咖啡，回答問題。

這是因為，根據IBM第一信念「尊重個人」的大前提下，主管第一要務就是與部屬充分一對一溝通，指導有關工作態度以及技能，提高士氣。「最讓部屬有挫折感的，莫過於經理没有時間照顧他們，」前IBM資深副總裁羅傑斯，在回憶三十四年IBM生涯時指出。

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「在職訓練」（on-the-job-training）也同時展開。其中尤以佔台灣IBM三分之二人力（六百多人）的業務部門最具代表性。

IBM人從新進業務部第一天，到升為高階主管，課堂與工作上的教育訓練就一直如影隨形。據協理錢大群透露，業務部門全年預算，大約有七一％都用在培育人才上面。

第一年，是密集訓練新兵，付薪水學習，被稱做「上成功嶺」，據统計每年投注在每位新人身上將近兩百五十萬元，「五年才能還本，」錢大群説。

從大學裡徵選出來的新兵們要學習三方面的知識與技能，（一）企業經營，會看財務報表，懂會計，「有點像學MBA，」錢大群説；（二）電腦專業；（三）專業能力——從如何拜訪客戶，如何做簡報，到如何寫建議書。「除了電腦知識外，等於上企管學院，」錢大群這樣比喻。

攀好漢坡

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成功嶺上課程多，同儕間競爭激烈，還有嚴格的考試、評估與監督。在台灣IBM的十六樓大教室裡除了上課，還需在一批最嚴格的觀衆—資深優秀的業務人員、以及各級主管—面前模擬演練，例如如何做簡報。

為了練兵，業務部門配備兩個教育經理，被稱做「教育班長」，負責照顧、監督新兵，記錄每個人的表現、考試成績，並且個別要求新兵矯正自己的缺點。

在這一年間，新兵們還要多次前往亞洲總部設在新加坡的教育中心，兩位「教育班長」也跟著去，協助新兵們一起通過嚴格艱難、一向被稱做「好漢坡」的訓練營。

在新加坡，除了訓練專業，還要體會在企業工作，到底是什麼樣子，強調團隊合作，自我成長，以及如何管理時間。幾乎每個IBM人都很難忘記那種忙碌與緊張，課程從早上八點到晚上六點，作業做到半夜以後還做不完。而對中國人，還要加上與嫻熟英文的外國同學互相較量的壓力。

我又換職位了

錢大群一再提到與外國同學合作作業的經驗。過去十六年教育裡，每次考試都被告知「自己寫自己的試卷」，但在「好漢坡」裡，新兵必須學著跟同組同學討論一個假設的個案，分工做功課，明天同組合力上台演出簡報。個案設計逼真，演員必須入戲，台下是一群總部來的最優秀的資深人員在評估，關係著未來升遷加薪的速度。

在這樣嚴格緊張的訓練中，IBM新兵幾乎全都通過，因為每一個階段，都有考核在激發學員的鬥志和榮譽心。全部訓練結束後，還會選出榮譽班長，在全公司的電腦布告出來，大家都會向他恭喜。「在IBM，榮譽是最重要的事，」公關部門的羅道元這樣形容。

結束後，還得繼續接受進修，這中間還包括親赴現場，接受第一線管理人員的教育訓練。

到了中堅職員以上的教育，研習內容中有關人事管理的比重就會增加，尤其是接近管理職位的人，一定會重點式地被教以人事管理，主管評估有潛力走管理路程的人員，參加新主管訓練課程，學做主管（如何打考績，如何鼓勵士氣），並且開始不時被調換職位與部門，因而他們經常彼此開玩笑，説IBM代表「我又換職位了（I've Been Moved）。」

但在同時，IBM資深人員都在散播一個觀念：專業與行政管理兩條路都受尊重，由自己慎重選擇。郭希文最近就一直「在叮嚀他們要考慮清楚，認清做管理人員要犧牲很多。」

總管理處協理楊曉明也指出，前程規劃的路途保持暢通，覺得不喜歡或不適合做主管，隨時可以回到專業路途，在IBM資深工程師受到極高的尊重，遑論薪資與福利。

當專業人員每年都繼續上課或飛到國外參加專業技術研討會的同時，主管人員也遠需一年又一年接受經理進階課程。

另外，不論職級、工作領域，每個人都要做個別生涯規劃，經常參與自我評估、各類管理或幕僚技巧研習、以及如何領導做專案，上過課就儘快被安排實地領導專案。「強調自我學習以及實踐，」郭希文説。

最後，來到高階主管的養成教育了。直屬主管扮演親身教練的工作，通常還在彼此討論後，安排到國外跟著一位高階主管歷練，擴大視野，學習決策、人際關係。

楊曉明五年前就曾被派到東京，跟著財務企劃部副樂裁做特別助理。至今還常津津樂道，跟隨副總裁去國外旅行，替他擬演講稿，替他整理開會紀錄，參與副總裁的社交應酬與所有日常行政工作，「從中看到、學到高階的決策方法、領導風格、應對進退……， 甚至幽默，」楊曉明説。

身教之外還有境教， 因為這些一步步的教育訓練、工作指導，其實都在一個環境裡進行著，就是由IBM的制度、管理與基本信念「尊重個人」所組成的一種文化氣息，「四周都是追求完美、自我成長的同事，充滿競爭動力，逼大家成長，」羅傑斯説。

IBM除了強調目標管理，每半年評估工作績效；另外佐以鼓勵榮譽心來代替懲罰。

各式各樣獎勵

「在IBM，你幾乎找不到記過與懲罰，只能找到各種各樣的獎勵，」郭希文説。IBM不斷採用自我啓發，例如公司付錢請得獎人邀一位家人或朋友吃飯，選拔「tiger of the year」，每年還選拔一〇〇％達成業績目標的人，去國外參加一百分俱樂部。

而維繫這樣企業文化，把信念傳達給所有員工的人，就是各級主管，以及內部刊物「THINK」，總部總裁不定期寫信給全球的經埋人員，請他們加強溝通，善待每個部屬。

為了增進員工之間的溝通，IBM特意把經理和員工的比例維持在一比十左右，分公司的規模也儘量維持得比較小。除此之外運用門戶開放政策，主管約談、員工意見調查，來加強溝通。IBM認為，員工之間溝通無礙，上下能夠同心，團隊才能合作無間，發揮整體力量。

IBM總部估算，員工一生在IBM上課時數總合，超過大學四年修課，各級經理單是上課學習「如何做主管」的課，每年平均都有四十小時。像這樣大筆的人力投資，當然也得到善意的回應，除了與同業的競爭力突出，也吸引一流大學的一流學生嚮往。根據調查，在台灣，大學理工科應屆畢業生第一志願到IBM就業，最大理由是「可以得到訓練與進修的機會。」

良性循環策略

對經營策略頗有心得的普訊科技董事長柯文昌，一向主張最高境界的策略，是以優秀人才為核心的「良性循環的策略」：公司的好名聲吸引好人才→人力充沛→經營者不忙不亂→有時間思考規劃→並且把優秀人才更加培養得拔尖→公司聲名更好→更多人才慕名而來→……。

「IBM的祕密武器，就是不斷追求完美，吸引和培養了許多追求高成就的人，使得公司永遠年輕有活力，」前IBM資深副總裁羅傑斯一語道破。

外商IBM做到了這個境界；然而面對未來「學習的社會」來臨，台灣本地公司勢將挑起工作人口的再教育。台灣要升級，大半的責任要靠企業來挑。