專訪海爾集團董事局主席　張瑞敏

答：日本企業家中，我接觸比較多的，是京都陶瓷的創辦人稻盛和夫，他也來過海爾總部參觀。

我為什麼對他感興趣？他和其他日本企業不一樣的是，他搞了一個變形蟲組織。

讓很小的組織充分發揮自己的能力。但是做好的話，不給他更多物質上的獎金，比較多的是精神獎勵。稻盛和夫認為，我的自主經營體太重視成果導向。

我覺得這兩者的最大差異是，變形蟲組織依然聽命於上級指示。人單合一的自主經營體，是聽命於市場，這是非常大的挑戰。

你不要看我們今天在這裡吃飯，明天我做不好，就完蛋了，沒有吃飯的地方了。

問：自主經營體在組織上的創新變革是什麼？

答：就企業管理來說，從亞當．史密斯發明了分工理論，就統治了企業家兩百年，包括後來泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科學觀到今天，還是分工的概念。

但是互聯網（網路）的時代，不是分工，而是要合工，必須大家來共同創造價值。顧客必須和你一起創造價值。

廣告

以海爾為例，過去做營銷，就是將全國分成四十二片，下面分縣、市，和行政區域類似。

現在是分成五百個縣網。每一個縣網的營銷方式，進到雲端，就是社交網路；低到地方，就是村里。

另一個改變是官兵互選、互助。一個縣網通常是七個人，一個官、六個兵。有一個縣網老是做不起來，相當於兵變，六個兵就把這個官罷免了。

但有一個平台，不是幾個人聯合就可以罷免，公司有一些衡量指標。

從管理階層的角度來說，過去你是管理監督人員，現在角色變了，你是提供資源給員工。員工和管理者的角色改變。自主經營體就是一個自主創新、經營的經營體答：當然很難。我改革遇到的問題，就是他認為他按著你的路走，但卻是完全相反的方向。

研發部變成型號團隊，營銷變成縣網，事業部變成一個生產線做為經營體。

 

立標竿 也給最後通牒

 

廣告

以前是日本式的組織體，金字塔由上到下。現在把七萬多人變成兩千多個自主經營體，直接面對。經常有人鬧事，失去職位的人肯定不會高興。

我如何處理？我們現在採取的是樣板領導。有人懷疑批評，「現在不如原來的做法，沒有廣告費，我沒法做。」

我就給你一個樣板，有人透過互聯網，沒有廣告，做得比你好。有標竿團隊，讓彼此學習。績效最差的人，也會給最後通牒。這就是打造一個機會公平的平台。

中國知識份子最大的問題，永遠抱怨懷才不遇。這裡有個平台，你有才，你來爭；你幹上，證明你有才。你不敢來爭，爭了之後，又做不上去，你別說你有才。

問：這是人性上很大的改變。為什麼想要做這樣的改變？除了為企業，有思想上的理念嗎？

答：我做企業就這麼幾個字，企業是人，管理是借力。資產負債表上說我有多少錢，但最寶貴的，是資產負債表上沒有的人才。

廣告

你做企業就是培養人，不是做產品。管理就是借力，把全世界最好的東西借來。

我在海爾能幹多久？我希望能打造海爾永續發展的機制與精神。

我個人幹過工人、當過學徒。文化大革命爆發的時候，我上高一。那時候高興不得了，不用上課了，結果一晃就是十年。

我們這批人就是文化大革命的實驗品，我還是幸運地到工廠。

從人性角度上來說，一個人地位再微小，是個小人物，都沒關係。但沒有人看到你的存在，那你真是慘了。

每個人再微小，都希望被別人尊重。你給他們一個小小的機會，他肯定很高興。

我的管理經驗都是來自於被管理的經驗。我知道被管理者希望要什麼？心情是什麼？最沮喪的是什麼？我認為每個人都是一本書，都有挖不盡的潛力。問題就是看你怎麼做。你說對吧！

問：你如何看中國企業的轉型？有哪些核心問題？

廣告

答：中國整個製造業面臨非常大的轉型難題，從大規模製造到大規模訂製（客製化）。因為中國低成本，一個型號可以做一百萬台，馬上大量生產，做得很好；現在是要一百萬個型號。

二十一世紀就像是樂高（Lego）世界，必須事先模組化，隨著顧客需求而變化。

去年我還到美國和麥可．波特討論。我和他說，在他的國家競爭優勢理論中，前兩個階段，中國做得很好。第一是生產導向，第二是投資導向。

在這兩個階段，中國不是做得好，而是做得太好了。但你如何轉型到第三階段的創新導向呢？創新應該是商業模式的創新，尤其是如何適應互聯網時代。

 

絕不讓工人玩命

 

中國大陸企業家一遇到危機就歸咎於兩率、兩價。大喊匯率、利率太高，要不就是原材料、工資價格太高。我認為價格增長是必然的。

你不能不給工人漲工資，讓工人在低水平玩命地幹。

創新的制高點，應該是標準和專利，創新的落腳點，應該是人均效率與國際化。沒有這兩條，企業很難走。

現在中國產品走到國際，很容易被掐死，因為你不符合他們的標準。現在標準不是規格，而是含著專利。沒有具備專利就不能銷售，你賠不起。

不論兩率、兩價如何高，對所有企業都是一樣的。就是企業都會遇到冬天，你有禦寒的衣服，就過去了。