蔡明忠　專走沒人走過的路

九月十六日，台灣大哥大宣布以庫藏股加上四．四億現金，折合三八二億台幣的金額買下凱雷集團旗下的凱擘有線電視系統台。加上，台哥大原有的台固媒體（前富洋），將一舉囊獲三二％市佔率，成為全台第一大系統電視業者，直逼法定上限三分之一的門檻。
又是富邦！代表簽約的台灣大哥大董事長蔡明興，另一身分是富邦金控副董事長。
從年頭買到年尾。消息一出，媒體如此形容。當大家在金融海嘯裡忙著瘦身自保，富邦年初買ING安泰人壽，在台証、南山標案、台北市土地標案，都見富邦參一腳。
「我不是大胃王啦，外面看都在買東西，可是那個買不是不同層次的，買地是因為壽險資金要調整運用啦，不買，我是對不起保戶，」富邦金控董事長暨台灣大哥大副董事長蔡明忠忙著「低調」。
隨著MOU簽訂逼近，富邦金成為股市排行第一的MOU概念股。金融海嘯年，富邦金控也以○．○四分的差距，首度打敗蟬連三年榜首的國泰金控，成為標竿金控。
去年保險業標竿排行第五的富邦人壽與富邦產險，今年竄升為保險業的前兩名。國泰人壽去年因虧損，喪失受評資格。
在同業與專家眼中，富邦金控與國泰金控十項指標互有優劣。海外佈局香港、廈門商銀，產險已登陸越南的富邦，在前瞻能力、跨國營運能力、人才培育三項領先，是勝出的主要關鍵。
從霖園集團最小的產險起家，一九九八年本土地雷股風暴幾乎虧掉一百億，到今日的崛起，富邦集團的演化，是台灣金融家族進化的一頁縮影。

混血團隊挺海嘯

能夠留下並融入外來的專業經理人，組成混血團隊；企業文化能漸漸走出一言堂；加上強烈的企圖心，掌握各個併購機會，是富邦集團挺住海嘯的關鍵。
對比於其他家族金控，富邦金控高階主管的血統，老臣與新人夾雜，最為複雜。
富邦人壽總經理鄭本源，產險董事長石燦明、總經理陳燦煌、廈門商銀行長高朝陽是富邦老將。但富邦證券董事長張果軍是前高盛台灣區總經理，台北富邦銀行總經理韓蔚廷來自花旗銀行，新任富邦投信董事長曹幼非、總經理林弘立，分別來自京華與統一。而香港富邦總經理梁培華，之前則是由花旗來的。「現在富邦軍容很壯盛，組織比較有力量，」蔡明忠分析，富邦版圖得以擴張的第一個主因。
一位離職的富邦高階主管分析，蔡家兄弟對於富邦老臣與外來的專業經理人，自然發展出一套不同的管理模式。老臣有形的薪水回報可能比較低，但容忍犯錯；外來的人薪水高但必須有戰功，能表現，否則自然而然就會「待不下去」。
外人常覺得富邦的薪資水準偏低，「富邦對他沒有的東西，是很願意花錢的，」前富邦金策略長，博智金控共同執行長吳榮輝說。
問蔡明忠，為什麼專業經理人可以留得下來？他說，應該跟弟弟蔡明興與他「專業經理人」的自我定位有關。
蔡明忠說，他兄弟倆很早就體認到在金融業競爭的環境下，要殺出一條血路，非建立專業經營的形象不可。因此定位自己是專業經理人，跟專業經理人坐下來，討論或做決策都是以專業的角度，「這些人都會看老闆是不是玩真的，公與私可不可以分得清，他們知道我們是玩真的，不是玩假的。」
另一個原因，他自認是年紀。蔡明忠說，他跟弟弟都邁入中年，也開始知道「天有多高」，不會像年輕時，那麼自大。加上現在外在環境改了，版圖變大了，經營環境比較複雜，由不得一個人拍板做決定，有大家幫忙出意見，能一起商量很幸福。
何時有這種覺悟？「大概是千禧年後吧。我以前是很臭屁的，我常覺得，如果那樣，我身邊不但不會有這些弟兄，恐怕連自己的弟弟都很難這麼好，」他感性地說。

年長後 知道「天有多高」

另一個角度看，富邦管理風格的變化，其實是一次又一次併購的副產品。對富邦蔡家而言，也一次又一次的實驗，「我常說，我第一個遇到的挑戰就是丁允康（前台北銀行總經理），第二個就是張孝威。」
蔡家兄弟當年以小富邦，併入台北銀行。過渡期，蔡明忠既不是董事長，也不是總經理，第一次他得學著「透過別人」去治理。這對有蔡科長暱稱，事必躬親的蔡明忠而言是一大挑戰。
富邦集團拿下台哥大經營權，請前台積電財務長張孝威，出任執行長。按照公司治理，釐清董事長與執行長的職權，又成為另一嘗試。
約訪張孝威的過程，在公司治理議題上，素有盛名與堅持的張孝威堅決要求，「不要說我是富邦集團，蔡家只是大股東。」「我是對台哥大的股東負責，不是為富邦集團版圖負責，這對公司治理會有很大的差別。」
張孝威是蔡家兄弟出任董事長的企業中，唯一一個完全CEO。蔡明忠說，張孝威可以決定，哪些事情該讓董事長、副董事長知道。
蔡明忠說，他與弟弟固定每周參加一次台哥大的「經營管理」或「業務行銷」會議。這個會議的前二十分鐘就像幫他倆補進度，讓他們知道台哥大近期的決策與變化，其實所有報告事項，張孝威都知道了。「我不好意思要台哥大開會等我，但遲到二十分鐘，人家都報告完了，我連問問題的機會都沒有，所以我都不敢遲到，」他笑著說。
不過，蔡明忠與張孝威都互承，這樣的互信，需要磨合。「他知道在不同的文化與組織裡，要有不同的表現，」張孝威觀察，「這對家族企業，是一個很大的實驗。」
富邦最為人重視的，是蔡家兄弟靈活的併購手腕。
兩位金控策略長分析，富邦蔡家與國泰蔡家不同，在於國泰一開始是龍頭，言行謹慎，不願冒法律風險。但蔡家兄弟只要有機會，就願意打擦邊球。以廈門商銀入股為例，當初，銀監會也找永豐金何家與國泰金，但富邦最積極。
去年以來，蔡明忠是公認往來兩岸最頻繁的「金控大老闆」，甚至有人以「基本上是住在北京」，來形容這種密集程度。今年中，國務院核定海西區的發展大綱，富邦金馬上與福州市政府合資成立創投基金。
九月中，台哥大併購凱擘，啟動了有線電視與中華電信MOD的戰局。併購後，台哥大有線電視市佔率高達三二％，進逼法令門檻。蔡明忠也喊出，從與中華電信MOD全區執照競爭的公平性來看，有線電視市佔率上限可修訂到三分之一到五成。
這麼敢，似乎與富邦保守的企業文化，有點矛盾？「我們還是很保守的，」蔡明忠反駁。

全世界最無聊的億萬富翁

蔡明忠自承，他與弟弟的許多「敢」，是上了路，才發現事情沒那麼單純。以參股廈門商銀為例，原先他們以為由香港富邦去，只要大陸銀監會願意接受投資，香港監理就可以。沒想到，台灣金管會希望利用這個案子，間接與大陸簽訂金融監理MOU，案子還得由國安會拍板。最後，必須變成選舉利多，才正式鬆綁。「人真的不可能看透所有風險，」他說。
富邦降低風險的方法，就是控制併購的價格。以南山為例，富邦出價七．五億美元，只有博智成交價二十一．五億的三分之一強。
而外界看，台哥大以每戶五．一萬買下凱擘是天價，其實，台哥大當初庫藏股的成本只有四十多元，換算後每戶購併成本約四．五萬。去年，價格一度談不攏時，台哥大暫停談判的態度之堅決，讓撮合的投資銀行，以為案子走不下去了。
「他們是全世界最無聊的億萬富翁，」長年在香港的吳榮輝形容蔡家兄弟，「生命裡只有工作。」
海嘯後，頻頻出招的「無聊」弟兄，穩住富邦，並大步向前。

蔡明忠：臭皮匠結合，決策錯不了

問：這幾年文化很保守的富邦，策略很大膽，這好像有點矛盾？
答：我們自己不這樣看哩。我們不覺得自己做事很大膽，我們一直很保守啊（笑）。只是從買香港富邦到參股廈門商銀，我們原本想這些事情都不難。我去買香港銀行，應該沒問題啊。沒想到，香港拖了很久，合理懷疑是問了北京。我參股廈商銀，本想從香港去應該也名正言順，沒想到金管會要求三方監理。
問：意思是，你做這些事情前，沒有預先看到這些難題？
答：我們走上這些路之後，才了解事情沒有這麼單純。畢竟金融監理還是政治，還是脫不了政治。後來三方監理走通了，最後拍板要到國安會。最後放行是因為去年總統大選前需要利多，變成選舉的籌碼。
可是我們現在看，也不知道過去三年幹嘛走那麼多冤枉路，MOU已經要簽了。
問：那你下一步在大陸要怎麼走？
答：我們現在不只參股啦。我們是多路並進：台北富邦在申請設立上海代表處。富邦香港，東莞辦事處再過兩年，可以升格分行。根據CEPA五，香港銀行只要在廣東開一家分行，就可以無限制開支行，不受資本額一億的分行，只能開六家支行的限制。廈門商銀改造需要花手腳，花時間，開分行的好處是文化可以自己塑造，所以兩條路都併行來走走看。
問：有人戲稱你今年住在北京？
答：沒有啦！我住台北啦。
問：那你有多常去？
答：我有機會就多去，直航很快。當然今年有史以來，去廈門最多次，去了四次。之前我才去了一次。當然我有去其他地方。我多去幾次才發現，我們對大陸市場有多不了解。台灣同業雖然很多代表處設了七、八年，但做決策的人，對大陸社會還是太陌生了。
問：你的感想是什麼？
答：我們的確有些優勢，但在大陸怎麼發揮不容易。我相信，即使是國泰人壽，現在也會覺得，大陸沿海城市競爭的激烈程度，遠超過過去的想像。人通常傾向會相信自己過去的成功，但即使到了同文同種的環境，市場變動這麼快，有很多要趕快學習。
問：大陸金融機構對參股富邦金控有興趣嗎？
答：這個，這個，很敏感。目前接觸到，大陸對參股，台灣好的民營的金融機構有興趣。
問：富邦有意願被參股嗎？
答：要看局勢的發展。就是看參股以後對我們帶來什麼好處。台灣比較好的金控都不缺錢，要想新的錢要做什麼，或策略上要做什麼。目前大家都還在初步接觸，沒有談到這麼具體。
問：廈門好像有個新法規說，可以讓富邦金控去設點？
答：那是廈門市政府的願景。海西喊得震天價響，但實際優惠沒有看到很多。只是地方政府也需要提出一些願景，才能去國務院爭取。我希望政府可以爭取把海西列在ECFA早期收穫清單，讓銀行參股放寬；證券先談全照（可經營Ａ股）。保險五三二門檻在此能不能放寬，持股能超過五成或合夥對象不限一家。
問：有線電視之後，你下一步要買頻道嗎？
答：如果我們買一個通路都引起這麼大疑慮，說頻道大戰會重演，在社會疑慮消失之前，我不會考慮去買真正的內容。雖然我相信，垂直整合將是大勢所趨。美國有線電視Comcast與NBC正在談合併。
過去我做事得到很多教訓，就是不要強求，水到渠成最重要。未來，如果大家覺得系統通路擁有內容沒有疑慮，其他內容頻道覺得自己能被公平對待，我才會去買。
問：現在根結是什麼？
答：（拿出小抄）最需要釐清的是 我們要做的是數位匯流不是壟斷。還有我希望NCC先搞清楚媒體的定義。
從前台灣想像媒體，就是新聞媒體。這個詞應該把它丟掉，我們有線電視、MOD，都是載具，都是通路，都是平台，等著被人上架。上架的內容商有很多種：兒童的、戲劇的、娛樂台、新聞台，若重新定義媒體，包括黨政軍退出媒體的限制，就可以釐清。
另外，我們會推動公正的收視率調查。過去，通路商掌握媒體，可以要求比較高的上架費。如果我們得到比較大的力量，會推動大MSO共同來作有公信力的收視率調查結果，讓這個平台無法去影響內容媒體。當然不一定我們自己做，可以由公正的機關調查，成立基金會最好，頻道業者也應該加入。
問：大家都覺得你很會找機會。有一種比較說，在宴會裡，你永遠跟不認識的人說話，但是國泰蔡宏圖董事長永遠跟認識的人說話。
答：我比較會混啦（笑）， 他比較保守。我這個人本來就比較隨便，到處去跟人家自我介紹。我以前會去一堆論壇，去大拜拜，我覺得去論一下也不錯。我跟我弟弟兩個人一直在看各式各樣的機會。我花最多時間，就是常常與我弟弟討論許多crazy idea。
問：下班討論嗎？
答：是上班。我們兩個常常不務正業，東想西想。我剛剛講臭皮匠的結合很好，因為沒有一人會永遠對，會永遠看得準。但如果大家都覺得對，那大概就錯不了。我跟弟弟一九九八年捅過大簍子時，當時父親發脾氣接受訪問說：後悔交棒太早。我相信，現在我父親會覺得交棒很好。
以前我說只要做到五十歲就要退休。最近我跟太太說只做到六十歲，她就說，你別騙人了。但我真的相信，能夠退休對個人、對企業才是正確的。
我跟我老弟現在扮演八成執行長的角色，龔天行扮演兩成。我已經在想，未來這個CEO角色該誰扮演，還是由一個團隊來。我們也在觀察同仁，是不是有人能像張孝威在台哥大一樣，做一個實權CEO。我希望六十歲可以先退到非執行董事長過渡。現在應該沒辦法像我老爸那時，可以自己封個總裁，一切都管。我們常笑他，總裁在羅馬時代是dictator（獨裁者），現在，時代已經不一樣了。

富邦金控　首度打敗　國泰金控


　　　　　富邦金控　國泰金控總分平均　　7.57　　　7.53
前瞻能力　　7.9　　　　7.47
顧客導向　　7.24　　　7.43　
營運績效　　7.63　　　7.63　
財務能力　　7.67　　　7.97　
人才培育　　7.37　　　7.16　
科技運用　　7.66　　　7.45　
長期投資　　7.85　　　8
公民責任　　7.13　　　7.38
跨國營運　　7.71　　　7.38
創新能力　　7.53　　　7.39

富邦集團購併大事紀
富邦金控
2000 金控成立前，富邦證券七合一
2002 標得台北銀行
2003 收購港基銀行股權，後更名為香港富邦銀行
2008.10 收購ＩＮＧ安泰人壽
2008.12 入股廈門商銀19.9％，盛傳富邦友善持股超越五成，因此掌握管理權
台灣大哥大
2003.6 富邦奪下經營權
2005 購併富洋有線電視系統，更名台固媒體
2007.6 合併台灣固網
2009.9 宣布換股買入凱擘有線電視系統，市佔率達32％。
整理製表：陳一姍